25. Человеческие взаимоотношения Всегда полезно увязать товар или услугу, которые вы предлагаете, с человеческими ощущениями. Рассказать, как продуктом можно пользоваться, какие чувства он вызовет, как он будет смотреться – существует множество способов описать его в

Любая организация является уникальным социально-экономическим организмом. Она состоит, прежде всего, из людей. Кроме того, в организацию входят оборудование, здания, технологии, финансовые потоки и другие элементы.

Социальные процессы – это динамический комплекс отношений и позиций, который развивается в ходе взаимодействия сотрудников в организации.

К основным социальным процессам в организациях можно отнести:

1 командное взаимодействие;

2 неформальное общение;

3 коммуникации.

Взаимодействие между сотрудниками фирмы осуществляется в ходе деловых и личных отношений. Для совместной деятельности работники объединяются в бригады, отделы, участки, цеха. Однако наиболее современной формой организации труда является команда – специально подобранная группа сотрудников.

1. Командное взаимодействие – это совместная профессиональная деятельность группы работников разной квалификации.

Командная форма организации труда изменила лицо производственной, маркетинговой и управленческой сферы. В подавляющем большинстве случаев команда оказывается значительно эффективнее других форм профессиональных объединений.

Команда – это группа работников разной квалификации, объединенных для достижения общей профессиональной цели.

Профессиональная команда имеет свои характеристики : сплоченность, квалификация, национальный состав.

Сплоченность команды – это взаимные симпатии и уважение ее членов друг к другу. Сплоченность во многом формируется на базе понимания и принятия единых профессиональных целей, которые кореллирует (соответствует) индивидуальным интересам членов команды.

Сплоченность команды определяется также ее референтностью (авторитетностью) в глазах участников. Сплоченность характеризует и определяет сложившийся в команде психологический микроклимат.

Квалификация команды зависит, в первую очередь, от ее состава. Для успешной деятельности команды в ней должны быть специалисты как разного профиля, так и разного уровня квалификации. В этом случае команда может выполнять сложные и комплексные работы.

Наличие в команде специалистов смежных или сходных профессий позволяет ей осуществлять взаимозаменяемость сотрудников. Такая необходимость иногда возникает в связи с болезнями или командировками.

Квалификация команды во многом зависит от опыта ее членов, но не менее важен опыт команды как единого целого.

Многие западные фирмы используют следующий опыт: создают временную профессиональную команду для решения конкретной проблемы. Однако, если команда оказалась успешной и успела сплотиться – ее не расформировывают. Эффективный организм разрушать – это не по-хозяйски. Такой команде подбирают новые задачи, и она перестает быть временной.

Национальный состав команды важен для международных компаний и межнациональных корпораций (МНК).

Наиболее частый случай: МНК открывает дочернюю фирму в какой-то стране. Профилем профессиональной деятельности является что-то достаточно новое для страны пребывания. Своих высококвалифицированных специалистов в стране просто нет. В этом случае межнациональная команда – буквально спасение. В ней будут работать вместе зарубежные специалисты из головной компании рука об руку с работниками дочерней фирмы страны пребывания. Это эффективный путь подготовки местных квалифицированных специалистов. Через некоторое время численность специалистов из головной страны (весьма дорогих!) можно будет существенно сократить. Постепенно местные кадры будут заменять иностранцев.

В межнациональных командах может возникнуть специфическая проблема - межнациональные трения. Совместимость в профессиональной деятельности представителей различных культур должна быть внимательно исследована при формировании команды. Как правило, с представителями разных наций следует провести предварительную работу. Их необходимо изучить на предмет отношения к другой конкретной нации. После отбора тех, кто не имеет предубеждений, с ними следует провести определенную учебу о межнациональных отношениях вообще, и профессиональных в частности.

Однако сам переход фирмы на командную форму организации труда вовсе не означает автоматическое решение всех вопросов. Сами команды могут столкнуться с внутренними проблемами, которые способны существенно снизить эффективность их работы.

Командные проблемы – это те трудности и недостатки, которые могут возникнуть в ходе формирования или деятельности команд. Основными из возможных проблем являются: неадекватный руководитель, некачественный подбор состава, неудовлетворительный психологический климат в команде или вокруг нее.

Неадекватный руководитель отличается тем, что не способен организовать выполнение стоящей перед командой задачи. Кроме того, руководитель может не иметь достаточного личного авторитета, чтобы быть лидером команды.

Некачественный подбор команды означает, что по своему составу она не может квалифицированно выполнить стоящие перед ней задачи. То есть, при формировании команды были допущены кадровые ошибки, которые сделали ее профессионально не эффективной.

Неудовлетворительный психологический климат связан с проблемой внутренней совместимости, системой стимулирования-мотивации, осознания и принятия целей и задач команды.

Вне команды могут возникнуть неконструктивные отношения с другими подразделениями фирмы. Это также может резко снизить эффективность команды.

В любом случае те менеджеры, которые формируют команду и курируют ее деятельность, должны внимательно следить как за характеристиками, так и за проблемами, которые влияют на профессиональную деятельность команды.

2. Неформальное общение является вторым, после профессионально-командного, социальным процессом в организации. Неформальное неофициальное общение – это взаимодействие людей на основе личных симпатий и предпочтений.

В неформальном общении имеются свои особенности. Основные из них следующие:

1 тесные личные контакты благодаря положительным взаимоотношениям;

2 приятная атмосфера общения вследствие взаимных симпатий;

4 возникновение неписанных правил и традиций в группах неформального общения.

В отличие от профессиональных бригад, групп и даже команд, степень доверительности и сплоченности, уровень взаимовлияния в неформальных группах значительно выше. Это связано со свободным выбором входящих в них людей.

Многие теоретики менеджмента, в частности Ч.Бернард , выделяют ряд положительных аспектов неформальных групп с точки зрения их полезности для профессиональной деятельности. Основные из этих аспектов таковы:

1 передача информации в неформальных группах происходит быстрее, точнее. эмоциональнее;

2 неформальная группа может активно способствовать сплочению профессиональной команды;

3 неформальная группа помогает полнее удовлетворить индивидуальные и социальные потребности сотрудников в приятном общении и профессиональном творчестве.

Сами неформальные группы могут иметь несколько разновидностей. В теории менеджмента их образно называют так: «группы влияния», «группы ожидания» и «группы симпатий».

Группы влияния – это коллективные лидеры. Они влияют на общественное мнение в организации и на поведение работников. Их авторитет в коллективе достаточно высок, поэтому с их групповым мнением считаются и остальные сотрудники.

Группы ожидания не обладают лидерскими свойствами и четко обозначенным мнением по различным вопросам. Их реакции на важные события в коллективе вторичны. Они сначала ждут выражения общеколлективного общественного мнения, а затем присоединяются к большинству.

Группы симпатий больше реагируют на людей, нежели на события. Они могут проявлять либо участие и понимание, либо равнодушие и невнимание, либо антипатию и неприязнь к тому или иному человеку или группе людей. Поэтому мнение такой группы весьма субъективно.

Любое внешнее событие в группе симпатий оценивается через призму отношения к действующим лицам. Если к какому-то человеку отношение положительное, то практически любой, даже отрицательный его поступок будет оправдан или хотя бы понят групповым мнением.

3. Коммуникации как обмен информацией представляют собой третий социальный процесс в организации. Циркулирование информации является основой для соответствующей профессиональной деятельности и принятия решений. Если коммуникации неадекватны, информация оказывается неполной либо искаженной, что резко отрицательно сказывается на деятельности организации.

Коммуникации имеют разные виды . Основные из них – вертикальные и горизонтальные. Вертикальные коммуникации, в свою очередь, делятся на нисходящие (приказы, распоряжения, инструкции) и восходящие (отчеты, справки, предложения, жалобы).

Горизонтальные коммуникации делятся на официальные (обмен профессиональной информацией) и неформальные (обмен личными мнениями).

Особую роль в социальных процессах в организации играет проводимая топ-менеджментом коммуникативная политика. Различают четыре основных вида такой политики.

1. Политика открытых дверей.

В этом случае руководители организации доступны для ее членов. Не составляет особого труда попасть к руководителю с предложениями или жалобами. Для приема по деловым и личным вопросам у руководителей установлено определенное время, которое четко соблюдается. Вся профессиональная или управленческая информация открыта для сотрудников (кроме коммерческих секретов).

2. Некабинетное управление.

Руководители значительную часть времени проводят не в своих кабинетах, а на рабочих местах. Они посещают подразделения, общаются с сотрудниками непосредственно на участках, в цехах и отделах. Даже часть деловых совещаний и заседаний проводится в подразделениях, а не в центральном офисе организации.

3. Информирование.

Это инициирование менеджментом коммуникации упреждающего характера. Руководители заранее информируют исполнителей о планах и задачах организации, а также о путях и способах решения задач.

Для реализации таких коммуникаций руководители регулярно встречаются с персоналом, проводят деловые совещания и заседания. Вся важная информация поступает сверху вниз «из первых уст», а не через посредников или по слухам. Такая коммуникативная политика позволяет обеспечивать персонал полной и точной профессиональной информацией.

4. Реагирование.

Данные коммуникации связаны со способом «реактивного управления». При этом управленческие решения являются следствием. Они принимаются как реакция на те или иные события. Движение информации сверху вниз является ответным, вызванным предшествующим коммуникационным возмущением.

Реагирование происходит в ответ на изменение ситуации, либо на предложения и инновации, либо на обращения и жалобы. Менеджмент выступает не инициатором коммуникаций, а своеобразным ведомым.

Коммуникативное реагирование и реактивное управление в теории менеджмента образно называют «поведением лягушки». Учуяв опасность, она резко прыгает в противоположную сторону. Новая опасность, реальная или мнимая, заставляет ее делать новый прыжок. Направление движения при этом может постоянно изменяться.

Безусловно, более прогрессивной является активная. а не пассивная коммуникативная политика. Более того, недостаток информации неизбежно порождает слухи. Чаще всего они бывают негативными. Это отрицательно сказывается на социальных процессах в организации.

Похожая информация.

Команда - это группа людей, стремящихся к достижению общей цели. И чтобы научить этих людей эффективно взаимодействовать, продуктивно работать вместе, избегать конфликтных ситуаций и разрешать их, необходимо принимать определенные меры по сплочению коллектива. Общность играет важнейшую роль и для руководителей и для рядовых членов команды. Именно поэтому в третьем уроке мы поговорим о том, что такое корпоративная культура, как правильно организовывать взаимодействие людей, как сформировать здоровую позитивную атмосферу, что может сблизить совершенно разных членов команды. Начнем же мы нашу беседу с рассмотрения вопроса о том, каковы вообще условия формирования сплоченной команды.

Условия формирования сплоченной команды

Для начала заметим, что команда имеет все шансы стать сплоченной, если:

• Команда имеет возрастную однородность
• Мировоззрение, ценности, взгляды и интересы большинства членов команды совпадают
• Взаимодействие в команде построено на уважении, доброжелательности, принятии противоположных мнений и психологическом комфорте
• Команда ведет активную деятельность по достижению общего результата и не испытывает дефицита эмоций
• Лидер команды является примером эффективного работника и прекрасного коллеги
• Лидер команды предпринимает меры по ее сплочению
• Команда имеет возможность соперничать и поддерживать соревновательный дух

Это основные условия, на которые нужно ориентироваться в работе, но их соблюдение еще не гарантирует того, что команда будет целостной и дружной. Эта цель может быть достигнута, когда коллектив соответствует ряду важных критериев. Их стоит рассмотреть более подробно.

Мотивация

От мотивации зависит степень активности и заинтересованности членов команды в работе, а также их желание идти вперед. - это человек, испытывающий потребность и влечение к совместной деятельности, осознающий ее ценность и необходимость и увлеченный ей. Показателями, определяющими уровень мотивированности, можно назвать заинтересованность и активность каждого игрока, направленную на благо команды, его полную вовлеченность в процесс, качество действий и степень удовлетворенности от их выполнения.

Целенаправленность

Целенаправленность команды предполагает стремление к коллективной победе, групповой интерес к проекту. Уровень целенаправленности определяется уровнем заинтересованности всех игроков в совместной работе, создании более комфортного микроклимата, выстраивании доверительных взаимоотношений, соответствии установленных взаимоотношений общему характеру работы. Важно отметить, что целенаправленность команды зависит от того, насколько личные цели людей соотносятся с командными, как они дополняют или противоречат друг другу.

Структурированность

Структурированная команда - это коллектив, в котором организация взаимодействия подчинена строгому порядку, регламентирующему функции, обязанности, права и ответственность людей. Структурированность позволяет команде в случае необходимости разбиваться на подгруппы для решения специфических задач. Определяется этот параметр эффективностью методов распределения задач, качеством взаимопонимания между всеми членами коллектива и правильностью делового взаимодействия.

Целостность

Здесь имеется в виду единство членов коллектива. То, насколько взаимосвязаны и взаимозависимы люди в команде, воздействует на качество их общности и степень совместимости. Чтобы понять, насколько целостна команда, нужно проанализировать соотношение числа совместных достижений с общим количеством реализованных проектов и понять, что является в деятельности доминантой - совместная или групповая работа.

Организованность

Организованная команда - это собранный и упорядоченный коллектив, подчиненный конкретному порядку, определяющему совместную работу; коллектив, способный действовать согласно плану. Такая команда легко управляется лидером, но при этом и сама по себе отличается самоорганизованностью и исполнительностью. На уровень организованности воздействует глубина участия членов команды в совместной работе, количество ответственных лиц и их лидерский потенциал, качество управленческих решений и т.д.

Согласованность

Согласованность означает гармоничность и эффективность взаимодействия всех членов команды, обусловленного, опять же, общей целью. То, насколько согласованно или же несогласованно действует коллектив, зависит от применяющихся методов устранения противоречий и разобщенности, уровня конфликтности людей и их .

Результативность

Результативность служит показателем сплоченности команды в решении задач и движении к намеченной цели. Данный критерий в общем и целом характеризует производительность и продуктивность групповой работы. Чем выше результативность, тем сплоченнее коллектив.

Таким образом, мы выяснили, что сплоченной может быть только та команда, которая соответствует, пусть и не всем, но большинству заданных выше условий и критериев. Если в процессе командообразования руководитель делает ставку на организованность, согласованность, результативность, целенаправленность и т.д., он сам открывает возможности для формирования грамотной, продуктивной и действительно дружной команды. Но вот как происходит сплочение коллектива - вопрос более сложный.

Как формируется сплоченная команда

Корпоративная культура, развитие, формирование и поддержание которой стоят немалых усилий, полностью и целиком держится на сплоченном коллективе. Но его создание является достаточно долгим процессом. Однако сегодня мы можем вооружиться пошаговой методикой создания идеальной команды. Она состоит из пяти обязательных стадий, и исключать или менять их последовательность крайне нежелательно.

Стадия притирки

Это стадия, с которой начинает формироваться новый коллектив. Через нее проходит любая команда, в особенности новая - члены которой еще не работали вместе. Участники обращают внимание друг на друга, пытаются разобраться, кто есть кто, демонстрируют себя и черты своего характера, проявляют способности, раскрывают потенциал.

Очень важно уделить максимум внимания общим характеристикам выбранных кандидатов. Здесь можно привлекать к работе психолога или специалиста по межличностным отношениям, который поможет людям притереться друг к другу с учетом индивидуальных особенностей каждого и минимизирует проблемы последующих стадий.

Конфликтная стадия

Сплочение коллектива практически всегда проходит через конфликты, и это нормальное явление для любой команды. Залогом успешного прохождения этого этапа станет способность и вообще противостоять их возникновению. Нередко на конфликтной стадии внутри коллектива формируются мелкие группы, выделяются лидеры и аутсайдеры, в разной форме проявляется недопонимание.

В случаях, когда кто-то из кандидатов никак не может вписаться в группу, постоянно вступает с кем-то в конфронтацию или не выдерживает давления, следует предпринять меры по урегулированию ситуации или устранить неподходящего кандидата.

Экспериментальная стадия

После прохождения второй стадии начинается рост потенциала как отдельных членов коллектива, так и всей команды, причем это касается и профессиональной и личной сферы. Для третьего этапа характерны сбои в работе, неравномерное распределение нагрузки, командные дисфункции - все это следствие процесса стабилизации.

В результате рабочих экспериментов руководитель получает возможность более эффективного распределения обязанностей, учитывая способности, знания, навыки и умения каждого члена коллектива. В итоге образуется мощное объединение людей, готовых к решению серьезных практических задач в реальных условиях.

Творческая стадия

Четвертая стадия интересна тем, что в процессе взаимодействия людей друг с другом выделяются наиболее ответственные сотрудники и неформальные лидеры. Их можно приобщить к управлению коллективом, выполнению более ответственных задач, контролю работы. Если на первых трех стадиях делать какие-то выводы было еще рано, то теперь все становится на свои места.

Стадия зрелости

Пятая стадия сплочения коллектива приводит к его зрелости. Все члены команды четко знают свои роли, функции и ответственность, понимают, что от них требуется. Любые разногласия и спорные вопросы разрешаются конструктивно и в спокойной обстановке. Команда становится полноценной в плане межличностного взаимодействия и соответствия корпоративным требованиям. Со зрелой командой можно смело рассчитывать на достижение высоких результатов.

Как можно увидеть, создание успешной команды подчинено своим закономерностям. Как руководитель, вы должны все их учитывать и не пытаться перепрыгнуть с одной стадии на другую. Вышеназванный алгоритм прошел проверку временем и многократно доказал свою актуальность. Ваша задача - лишь следовать ему и не торопить события. Единственное, при помощи чего вы можете ускорить процесс, - это использовать инструменты сплочения коллектива. О них мы и расскажем ниже.

Инструменты сплочения команды

Использовать вспомогательные методы сплочения коллектива в командообразовании очень важно и нужно, ведь они помогают сократить время на создание классной команды специалистов. Если эти методы обобщить, мы получим небольшой список действенных инструментов.

Традиции

Корпоративные традиции считаются одним из лучших способов сплочения людей. Оказываясь в своей команде, каждый человек хочет чувствовать комфорт и покой. И традиции прекрасно этому способствуют. Вы можете начинать каждый рабочий день с просмотра забавных видеороликов всей командой или заканчивать его 15-тиминутным чаепитием со всякими вкусняшками. В течение дня можно устраивать общее собрание для шутливой разминки, а по пятницам всем вместе отправляться в бассейн, заканчивая рабочий день на час раньше. Вариантов множество, и каждый из них делает членов команды ближе друг другу, позволяет им раскрыться и всегда чувствовать себя в своей тарелке.

Собрания

К собраниям не стоит относиться как к чему-то очень официальному. Собираться можно и на работе и в неформальной обстановке. На таких собраниях полезно обсуждать как рабочие вопросы, так и что-то, что совершенно их не касается. Собрания, кстати, тоже можно сделать традицией. Раз в день, раз в неделю или пару раз в месяц - по сути это значения не имеет. Важно лишь, чтобы присутствовал каждый, чувствуя себя при этом ценным членом коллектива. В дополнение к обсуждаемым на собраниях вопросам можно поздравлять кого-то с успехами, хвалить и даже награждать символическими подарками - это многократно усилит положительное воздействие встреч.

СМИ

Речь идет, конечно же, о таких СМИ, как корпоративные газеты или журналы. В таких изданиях должна освещаться жизнь команды: успехи, новости, достижения, знаменательные события и даты, предложения и пожелания сотрудников и т.п. Все это способствует тому, что люди лучше узнают друг друга, находят общие интересы и точки соприкосновения, раскрываются и становятся дружнее. Если же корпоративное издание делается самими сотрудниками на творческих началах, можно делать так, чтобы каждый месяц за подготовку отвечали разные члены команды и их комбинации.

Отдых

Командообразование и сплочение коллектива - это не только работа, но еще и развлечения. Совместные поездки и приятное времяпрепровождение - прекрасный способ сделать людей дружнее. Он отлично повышает производительность, снимает напряжение и стрессы, позволяет людям увидеть друг друга в новом свете, способствует , погружает команду в непринужденную обстановку. В качестве отдыха может подойти масса занятий: тренинг на сплочение коллектива, поход в горы, купание в озере, игра в футбол, приключенческий квест и многое другое. Но интереснее всего то, что совместный отдых формирует командный дух даже тогда, когда люди не задумываются об этом.

Геймификация

Это использование игровых технологий и методик в жизни, работе и обучении. Она позволяет сделать даже самое скучное занятие необычным и интересным, а для сплочения коллектива является просто незаменимым инструментом. Пусть члены команды выполняют свои задачи, решают проблемы и достигают результатов, словно они проходят уровни игры под названием «Работа» или «Проект». Введите систему баллов, бейджей и поощрений, уровней мастерства и званий. Достигая новой цели, член команды может зарабатывать, например, 5 баллов, получать звание «Знатока» и билет в кино на выходные. Остальные будут видеть этот результат, а это формирует позитивный настрой на работу и соревновательный дух. Кстати говоря, многие процветающие компании уже используют в своей работе игровые техники, а их команды отличаются невероятной производительностью и эффективностью.

Впрочем, об успешных командах мы еще поговорим, а пока скажем несколько слов о том, какие мероприятия способствуют грамотному тимбилдингу, сплочению коллектива и организации взаимодействия людей в команде лучшим образом.

Мероприятия для сплочения команды

Как мы уже говорили, один из лучших способов сделать людей дружнее - это устраивать коллективные мероприятия, объединенные общим термином «тимбилдинг». Далее мы хотим познакомить вас с несколькими категориями тимблилдинга, на которые вы можете обратить внимание.

Интеллектуальный тимбилдинг

К этой категории относится любая коллективная деятельность, где требуется использовать умственные способности, например, квесты, ролевые игры, фотоконкурсы и т.п. Суть в том, чтобы члены команды проявляли смекалку и работали головой. Интеллектуальная деятельность раскрывает потенциал человека, выносит наружу его таланты и сближает с окружающими.

Несколько примеров интеллектуального тимбилдинга и их краткое описание:

• Городской квест. Команда должна перемещаться по разным местам города, отгадывать загадки, решать головоломки и находить подсказки по дальнейшему маршруту.
• Фотонавигация. Команда получает на гаджет фотографию какого-то места в города. Нужно понять, что это за место, и прибыть к нему в назначенный срок. Мест может быть несколько.
• Сделай сам. Команда получает задание сделать какой-либо предмет (например, лампу или кресло) своими руками, используя любые материалы и компоненты.
• Искусствоведение. Команда собирается посетить музей или выставку картин. Каждому участнику дается задание как можно больше узнать о конкретном экспонате или картине и затем рассказать об объекте на месте, выступая в роли экскурсовода.
• Ремесло. Команде дается задание выбрать интересное ремесло (изготовление медовухи или варенья, вышивание, выжигание, резьба по дереву и т.д.) и изготовить свое собственное изделие.

Для разнообразия можно разделить большую команду на несколько меньших команд, чтобы сохранялся эффект соперничества. Безусловно, должны быть призы и награды за победу, ценные для участников тимбилдинга. Для руководителя же наградой станет дружный и сплоченный коллектив.

Творческий тимбилдинг

Данный вид тимблидинга позволяет сплотить команду на более глубоком уровне. Он повышает степень доверия членов команды друг к другу, улучшает взаимопонимание, способствует еще большему раскрепощению. Несмотря на то, что в России предлагаемый метод еще не прижился, его эффективность неоспорима. Сам же факт новизны добавляет ему еще больше изюминки.

Несколько примеров творческого тимбилдинга и их краткое описание:

• Театр. Команда ставит постановку или спектакль и в назначенный срок демонстрирует его остальным коллегам.
• Музыка. Команда осваивает музыкальные инструменты (или подбираются люди, умеющие на чем-либо играть) и сочиняет собственное произведение или исполняет всем известную композицию.
• Танцы. Команда придумывает свой собственный танец и в назначенный срок демонстрирует его остальным коллегам. Еще один вариант - устроить танцевальный вечер или сходить всем коллективом на дискотеку.
• Литература. Команда готовится к публичному прочтению какого-то произведения или демонстрирует познания в литературе в специально выделенный для этого день.
• Кино. Команда получает задание снять короткометражный фильм на свободную или конкретную тему. Функции режиссера, оператора и актеров выполняют члены команды.
• Кулинария. Команда получает задание приготовить какое-то блюдо кухни определенной страны, в том числе и экзотической. В итоге весь коллектив дегустирует кулинарный изыск и делится впечатлениями.

Как и в предыдущем случае, большую команду можно разбивать на несколько команд. Но упор ставится не на победу в соревновании, а на максимальное раскрытие творческого потенциала и установление доверительных отношений между членами коллектива.

Экстремальный тимбилдинг

Еще один замечательный способ сплотить коллектив. Но следует учитывать, что он может быть в некоторой степени опасным, т.к. за основу берется экстремальный отдых и соответствующие виды спорта. Данный метод прекрасно отвлекает людей от работы и позволяет им получить массу эмоций и впечатлений, а также солидную порцию адреналина.

Несколько примеров экстремального тимбилдинга и их краткое описание:

• Пейнтбол. Команда отправляется в пейнтбол-клуб, надевает амуницию и играет в «войнушки».
• Полоса препятствий. Команда сооружает полосу со всевозможными преградами (ямы, канаты, сети, грязь) и преодолевает ее. Можно отправиться в специализированный клуб.
• Ориентирование на местности. Команда получает задание найти на конкретной местности определенное количество контрольных точек. Мероприятие можно проводить в городе, в лесу, в горах. Можно использовать автомобили.
• Рафтинг. Команда заказывает в турфирме сплав по горной реке и сплавляется на рафтах (нужно учитывать категорию сложности маршрута сплава).
• Парашютизм. Команда заказывает в специализированном клубе прыжки с парашютами. Благодаря сумасшедшим эмоциям такое времяпрепровождение превратится в первоклассный тренинг на сплочение коллектива.

Не станем спорить, что подобный экстрим подойдет далеко не каждой команде и тем более не каждому человеку. Но если вы все же осмелитесь пощекотать нервишки себе и своей команде, можете быть уверены, что ваши люди не только надолго запомнят такие приключения, но и станут настоящими боевыми товарищами.

Итак, мы предложили вам несколько вариантов тимбилдинга, которые окажут вам серьезную поддержку в формировании сильной команды. Но мы уверены, что вы хотели бы ориентироваться еще и на такие методы сплочения коллектива, которые используются сегодня в компаниях с мировым именем. И специально для вас мы сделали подборку компаний с лучшей корпоративной культурой.

Примеры лучшей корпоративной культуры

За основу представленной информации мы взяли материалы американского издания Enterpreneur, освещающего события из мира предпринимательства и бизнеса. Вы смело можете брать понравившиеся идеи на заметку и применять в собственной работе.

Twitter

Любой, кто знаком с корпоративной культурой этой компании, скажет о ней только лестные и полные восхищения слова. Взаимоотношения сотрудников выстраиваются на дружбе и доверии, каждый мотивирован командными целями. Способствуют же этому прекрасные условия работы: брифинги на крыше штаб-квартиры в Сан-Франциско, откуда открываются завораживающие панорамные виды, вкуснейшие бесплатные завтраки, совместные занятия йогой и масса других бонусов и возможностей. Каждый сотрудник компании Twitter осознает, что является ценным членом команды людей, приносящих миру пользу.

Facebook

Сама эта компания уже давно стала символом идеальной корпоративной культуры. Ее сотрудники обеспечены всем необходимым для комфортной и спокойной работы: полезным бесплатным питанием, офисами на открытом воздухе, возможностями для непринужденного командного общения, личностного и профессионального роста. Для снятия напряжения членов коллектива руководство создало специальные помещения для отдыха с удобной мебелью, аудио- и видеотехникой. Компания уделяет огромное внимание эмоциональному и психическому состоянию своих работников и устраивает множество развлекательных мероприятий, начиная сессиями совместной релаксации и заканчивая концертами суперзвезд шоу-бизнеса.

Google

Компания Google уже много лет входит в список компаний с лучшей корпоративной культурой далеко не случайно, и на нее ориентируются многие стартапы. Она может похвастаться предоставлением бесплатного , организацией увлекательных экскурсий, собственными тренажерными залами, финансовыми бонусами, открытыми выступлениями глав компании, максимально комфортными условиями работы, и это далеко не все достоинства подхода Google к командообразованию. Развитию и сплочению коллектива в компании уделяется такое же серьезное внимание, как и вопросам бизнеса.

Adobe

Именно эту компанию можно отнести к тем, руководство которых не боится доверять работникам выполнение самых сложных задач. А с результатами такого подхода вы и сами сталкиваетесь каждый день, включая свой компьютер. Помимо предоставления множества льгот (питание, проезд, аренда жилья, посещение спортзалов, бассейнов и т.д.) руководство Adobe стремится максимально раскрыть творческий потенциал каждого члена команды. Это выражается в безграничном доверии к сотрудникам, организации всевозможных тренингов на развитие коллектива, внимании к малейшим деталям жизни людей. Также в компании Adobe отсутствуют любые рейтинги, зачастую демотивирующие игроков, а каждый новичок работает под руководством тренера. Ошибки же воспринимаются здесь как шаги на пути к личностному росту и успеху.

Southwest Airlines

Данная компания славится тем, что ее клиенты в один голос заявляют о позитивном настрое, дружелюбии и «счастливости» ее сотрудников. За более чем 40 лет на рынке организация выработала свою уникальную корпоративную культуру. Каждому сотруднику предоставляются всевозможные льготы, в том числе и на авиаперелеты. Регулярно проводятся обучающие и развивающие коллективные мероприятия. Члены команды все вместе отдыхают, путешествуют, посещают развлекательные заведения и проходят курсы повышения квалификации. Достижение общей цели - одна из заповедей компании, разделяемая всеми ее членами без исключения.

Zappos

Крупнейший производитель обуви - компания Zappos известна не только своими качественными изделиями, но и прекрасной корпоративной культурой. Удивительно, что еще на начальном этапе обучения каждому кандидату компания предлагает 2 000 долларов, если он откажется от работы в ней, но соглашаются на это единицы - настолько сильно люди хотят работать в Zappos. Каждому новому сотруднику с первых дней прививаются десять ценностей компании, среди которых стремление сделать счастливым каждого клиента и важность командного духа. Офисная политика не имеет никакого отношения к уровню зарплаты работников - он зависит только от качества их работы, причем в методах сотрудники не ограничиваются. На тимблилдинг и тренинги на сплочение коллектива выделяются огромные средства.

Chevron

В отличие от множества нефтегазовых корпораций, Chevron знаменита высочайшими показателями своей корпоративной культуры. Руководство проявляет поистине потрясающую заботу о безопасности своих людей и старается поддерживать их всеми доступными способами. На территории предприятий компании находятся собственные фитнес-центры и оздоровительные комплексы, спортивные клубы, теннисные залы и даже бары. Сотрудникам доступно множество программ здравоохранения. Перерывы на отдых в течения рабочего дня - обязательно условие работы, как и участие в тренингах на сплочение коллектива и его развитие.

SquareSpace

Несмотря на небольшой возраст этой компании, она уже завоевала славу одной из лучших в Нью-Йорке, и на трудоустройство сюда выстраиваются целые очереди. Корпоративная культура этой компании отличается творческой, открытой и простой атмосферой. Между сотрудниками нет четко установленной и регламентированной субординации, рядовые работники и управленцы решают задачи в одинаковых условиях. Всем обеспечена медицинская страховка, гибкие отпуска и солидные отпускные, бесплатное питание и множество других льгот. Мероприятия на сплочение коллектива - важнейшая сфера жизни компании, ценность и значимость которой предельно ясны каждому члену команды.

Warby Parker

В этой компании, занимающейся производством и продажей очков с 2010 года, все направлено на прямое взаимодействие с клиентами и поддержание приемлемой ценовой политики. Однако для ее сотрудников ценность состоит в уникальной корпоративной культуре, развитие и формирование которой происходит на самом высоком уровне. Для стимулирования работников и повышения командного духа компания систематически организует необычные тематические обеды и встречи, развлекательные и конкурсные программы, развивающие и объединяющие мероприятия, такие как семинары, тренинги на сплочение коллектива, обычные и и т.д. Ценность команды и общие цели - важнейший аспект внутреннего уклада Warby Parker.

Эти и другие подобные приемы сплочения коллектива можно с успехом применять и с целью создания и единения своей собственной команды. Повторимся, что для России многие из описанных выше методов еще в диковинку, но это не должно быть помехой. Напротив, проявляя креативность, следуя современным мировым тенденциям командообразования, руководители и лидеры получают прекрасную возможность привнести в работу своего коллектива новизну, интригу, интерес, необычность и оригинальность. Чем больше креативной практики вы будете внедрять, тем ближе и тем серьезнее будут успехи.

И, говоря о практике, самое время перейти к сугубо практической части нашего курса. Если в первых трех уроках речь шла больше о теоретических основах командообразования, то два следующих урока будут посвящены исключительно тому, что нужно делать, чтобы превратить разношерстную группу людей в единой целое. Следующий урок нашего тренинга по командообразованию посвящен играм на сплочение коллектива. В его начале мы вкратце расскажем о целях таких мероприятий, а в основной части рассмотрим несколько десятков эффективных игр и пять оригинальных способов сплотить команду.

Хотите проверить свои знания?

Если вы хотите проверить свои теоретические знания по теме курса и понять, насколько он вам подходит, можете пройти наш тест. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу.

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-1.jpg" alt=">КОМАНДА И КОМАНДНОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ В УПРАВЛЕНИИ ">

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-2.jpg" alt=">К КОММУНИКАЦИИ И ВЗАИМООТНОШЕНИЯ О ОБЩИЕ ЦЕЛИ И ЦЕННОСТИ М МОРАЛЬНЫЙ НАСТРОЙ А АТМОСФЕРА"> К КОММУНИКАЦИИ И ВЗАИМООТНОШЕНИЯ О ОБЩИЕ ЦЕЛИ И ЦЕННОСТИ М МОРАЛЬНЫЙ НАСТРОЙ А АТМОСФЕРА ПРИЗНАНИЯ И УВАЖЕНИЯ Н НАЛИЧИЕ ВНУТРЕННЕЙ ЭНЕРГИИ(СИНЕРГИЯ) Д ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТА А АБСОЛЮТНАЯ ГИБКОСТЬ

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-3.jpg" alt="> Команда – это группа людей, имеющих общие цели, взаимодополняющие навыки и"> Команда – это группа людей, имеющих общие цели, взаимодополняющие навыки и умения, высокий уровень взаимозависимости и разделяющих ответственность за достижение конечных результатов.

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-4.jpg" alt="> Команда обладает следующими дополнительными по сравнению с группой характеристиками: "> Команда обладает следующими дополнительными по сравнению с группой характеристиками: члены команды преследуют общую цель или задачу; осуществление этой цели или задачи требует сотрудничества членов команды и координации их усилий; взаимодействие членов команды осуществляется регулярно и часто.

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-5.jpg" alt="> Достоинства и недостатки командной работы Работа командой имеет следующие достоинства:"> Достоинства и недостатки командной работы Работа командой имеет следующие достоинства: возможность объединения разнообразных знаний и навыков для решения задачи или проблемы, «повышение ценности особого вклада каждого участника, возможность для людей учиться друг у друга, взаимная поддержка, возможность для членов команды вдохновлять и мотивировать друга, определенная степень независимости от остальных подразделений организации.

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-6.jpg" alt=">Работа командой имеет и определенные недостатки, даже в том случае, если команда работает хорошо:"> Работа командой имеет и определенные недостатки, даже в том случае, если команда работает хорошо: слишком большая изоляция от остальных подразделений организации приводит к тому, что цели команды вступают в противоречие с целями организации, давление команды на своих членов обусловливает нереалистичное восприятие окружающей действительности (групповое мышление), конкуренция между командами вызывает конфликты, возникают конфликты между отдельными членами команды.

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-7.jpg" alt=">Модели формирования и развитие команд ">

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-8.jpg" alt="> ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ КОМАНД 1) адаптация этап взаимного информирования и анализа "> ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ КОМАНД 1) адаптация этап взаимного информирования и анализа задач; 2) группирование - характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам); 3) кооперация - происходит осознание желания работать над решением задачи; 4) нормирование деятельности - разрабатываются принципы группового взаимодействия; 5) функционирование - стадия принятия решений, характеризующаяся конструктивными попытками успешного решения задачи) (Т. Ю. Базаров, И. В. Рыбкин, Т. С. Пыркова).

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-9.jpg" alt="> Модель Б. Такмэна Две сферы групповой активности: деловая (решение групповой"> Модель Б. Такмэна Две сферы групповой активности: деловая (решение групповой задачи) межличностная (развитие групповой структуры). Недостаток: не учитывается связь между обеими сферами групповой активности.

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-10.jpg" alt="> В сфере межличностной активности: - стадия «проверки и зависимости» , предполагающая"> В сфере межличностной активности: - стадия «проверки и зависимости» , предполагающая ориентировку членов группы в характере действий друга и поиск взаимоприемлемого межличностного поведения; - стадия «внутреннего конфликта» , основная особенность которой - нарушение взаимодействия и отсутствие единства между членами группы; - стадия «развития групповой сплоченности» , достигаемая посредством постепенной гармонизации отношений, исчезновения межличностных конфликтов; - стадия «функционально-ролевой соотнесенности» , связанная с образованием ролевой структуры группы, являющейся «своеобразным резонатором» , посредством которого «проигрывается» групповая задача.

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-11.jpg" alt="> В сфере деловой активности: - стадия «ориентировки в задаче» , то"> В сфере деловой активности: - стадия «ориентировки в задаче» , то есть поиск членами группы оптимального способа решения задачи; - стадия «эмоционального ответа на требования задачи» , состоящую в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи вследствие несовпадения личных намерений индивидов с предписаниями последней; - стадия «открытого обмена релевантными интерпретациями» - этап групповой жизни, на котором имеет место максимальный информационный обмен, позволяющий партнерам глубже проникнуть в намерения друга, предложить альтернативную трактовку информации; - стадия «принятия решений» - этап, характеризующийся конструктивными попытками успешного решения задачи.

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-12.jpg" alt="> Модель М. Келли 1. стадия первоначальной ориентации; 2. стадия конфликта, конфузии"> Модель М. Келли 1. стадия первоначальной ориентации; 2. стадия конфликта, конфузии и сопротивления; 3. стадия консолидации вокруг задачи; 4. стадия командой работы и решения задачи; 5. стадия перехода к решению другой задачи.

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-13.jpg" alt="> Модель Дж. В. Ньюстра и К. Дэвиса "> Модель Дж. В. Ньюстра и К. Дэвиса 1 ФОРМИНГ 1 1 ФОРМИНГ: начальная стадия образования команды, когда коллектив являясь псевдокомандой сверяет цели, определяет роли, притирается…

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-14.jpg" alt="> Модель Дж. В. Ньюстра и К. Дэвиса "> Модель Дж. В. Ньюстра и К. Дэвиса 1 ФОРМИНГ 2 ШТОРМИНГ 1 2 2 ШТОРМИНГ: стадия, связанная с бурлением внутри команды, когда происходят конфликты интересов переоценка выбранных ролей в рамках команды

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-15.jpg" alt="> Модель Дж. В. Ньюстра и К. Дэвиса "> Модель Дж. В. Ньюстра и К. Дэвиса 1 ФОРМИНГ 2 ШТОРМИНГ 3 НОРМАЛИЗАЦИЯ 1 2 3 НОРМАЛИЗАЦИЯ: достижение поставленных командой когда собранный коллектив уже является командой, цели ясны, роли понятны, остается заниматься поиском компромиссов, формировать организационную культуру…

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-16.jpg" alt="> Модель Дж. В. Ньюстра и К. Дэвиса "> Модель Дж. В. Ньюстра и К. Дэвиса 1 ФОРМИНГ 4 2 ШТОРМИНГ 3 НОРМАЛИЗАЦИЯ 1 4 РАСПАД 2 4 РАСПАД: стадия, на которой происходит завершение Работы коллектива как команды, когда по факту в идеале должны быть достигнуты цели, поставленные перед командой

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-17.jpg" alt="> Трехуровневая модель командообразований Уровень А. Сплоченная рабочая группа. "> Трехуровневая модель командообразований Уровень А. Сплоченная рабочая группа. На уровне А – сплоченная рабочая группа, члены команды рассматривают себя членами одной рабочей группы, но их работа в основном не зависит от работы друга. У них не возникает потребности в распределении работы между собой. Вносят определенный вклад в результат работы данного подразделения. Для такой группы характерно: наличие разделяемой всеми цели; каждый чувствует себя принятым группой и имеет возможность влиять на других. Сплоченная рабочая группа фокусируется на потребностях ее отдельных членов.

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-18.jpg" alt="> Уровень В. Эффективная рабочая команда. На уровне В - эффективная рабочая"> Уровень В. Эффективная рабочая команда. На уровне В - эффективная рабочая команда, внимание фокусируется на увеличении производительности. Ее члены взаимозависимы, поэтому у них возникает необходимость распределять работу для достижения общей цели. Эффективная рабочая команда: функционирует как автономное подразделение в организации; члены группы делятся друг с другом рабочей информацией; имеет цели и задачи, разделяемые и понимаемые всеми. Эффективная рабочая команда фокусируется на увеличении ее эффективности при достижении рабочих задач как самоорганизующаяся, самоуправляющаяся команда.

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-19.jpg" alt="> Уровень С. Эффективный организационный комплекс. На уровне"> Уровень С. Эффективный организационный комплекс. На уровне С – эффективный организационный комплекс фокусируется на потребностях организации в целом. Эффективное организационное объединение имеет признаки как сплоченной рабочей группы, так и эффективной рабочей команды: каждая команда связана с другими командами организации или с функциями для выполнения различных проектов; командные ресурсы, как человеческие, так и материальные, разделяются с другими командами организации или их функциями; команда оказывает влияние на политику и стратегию в организации; люди входят и выходят из команды в соответствии с потребностями и временем проекта или в соответствии с ходом работы. Эффективный организационный комплекс объединяет работу отдельных команд большой организации, устанавливает между ними сотрудничающий стиль и функционирует способом разделяемой всеми командности.

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-21.jpg" alt=">Параметры Уровень А Уровень В Уровень С Идентифи-"> Параметры Уровень А Уровень В Уровень С Идентифи- Вначале определение Высокая Осознание кация индивидуальной работы, идентификация с причастности к а затем ее места в собственной другим командам группе командой больше, чем идентификация с собственной командой Процесс Связан с Разделяется между принятия индивидуальным и между членами командами и решений групповым вкладом группы другими частями организации Коммуни- Формальные совещания Обширная Широкое кации для сообщения о обратная связь. использование результатах работы Частые внутри- и группы. Неформальные, спонтанные межкомандной спонтанные неформальные обратной связи. коммуникации сведены коммуникации Коммуникации в стиле «наша организация»

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-22.jpg" alt=">Групповая Комфортная Единство, Главный настрой атмосфера групповая поддержка, защита "> Групповая Комфортная Единство, Главный настрой атмосфера групповая поддержка, защита направлен на атмосфера командных целей и сотрудничество и задач. удовлетворение Чувство каждого в принадлежности к организации; «нашей команде» улучшение и совершенствование в целом Уважение и В основном Уважение и Осознание усилий по поддержка в уважение и восхищение в построению доверия группе поддержка за команде за с другими группами индивидуальные выполнение и командами в знания и навыки разделяемых целей организации Синергия Результат Чувство победы индивидуальных через достижения вкладов целей «нашей цели всей команды» организации

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-23.jpg" alt="> ТИПЫ КОМАНД Кросс-функциональная команда Формируется из представителей различных подразделений"> ТИПЫ КОМАНД Кросс-функциональная команда Формируется из представителей различных подразделений формальной организации и отражает их интересы. Для команд этого типа характерно наличие конкретного, одноразового задания, обозначающего результат, проблему или возможность. Продолжительность существования команды определяется завершенностью задания. Для членов команды работа над заданием является вторичной по отношению к их основной работе. Руководитель команды может быть формально назначенным или выбранным из членов команды.

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-24.jpg" alt="> ТИПЫ КОМАНД Интактная команда Интактный – нетронутый,"> ТИПЫ КОМАНД Интактная команда Интактный – нетронутый, неповрежденный, целый, является производственным подразделением или долговременно существующей рабочей группой, производящей определенный продукт или услугу. Она может иметь руководителя, который, не являясь членом команды, обеспечивает порядок и координацию работ, что позволяет членам команды фокусировать усилия на поставленных задачах. В других случаях команда может иметь руководителя, являющегося членом команды, который также проводит собрания и координирует взаимосвязи команды с другими группами. Роль руководителя может выполняться и попеременно членами группы по мере развития их лидерских навыков или в зависимости от ситуации.

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-25.jpg" alt="> Цели команд Цели создаются для выполнения заданий, стоящих"> Цели команд Цели создаются для выполнения заданий, стоящих перед командой, и для поддержания организационной миссии. Командные цели могут быть разбиты на три части: определение рабочего процесса или решения, соответствующего организационному видению, или их совершенствование; разработка рекомендаций по выполнению этих процессов, решений и усовершенствований; выполнение этих рекомендации.

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-26.jpg" alt="> Процесс становления высокоэффективной команды Ø Процесс становления высокоэффективной команды заключается в"> Процесс становления высокоэффективной команды Ø Процесс становления высокоэффективной команды заключается в эволюции коллектива от рабочей группы к команде и далее к высокоэффективной команде Ø Рабочая группа – группа специалистов, объединенных косвенно и не разделяющих общей ответственности и целей (каждый отвечает за свое отдельное невзаимосвязанное дело/задачу) Ø Команда – группа, объединенная общими целями, с разделением ответственности Ø Разделение ответственностиЧувство взаимной ответственности – ключевая вещь в переходе от группы к команде. Это чувство нельзя «ввести» приказом или распоряжением, его можно только воспитать, развить. . .

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-27.jpg" alt="> Характеристики высокоэффективной команды 1. Понимание общих целей, 2. Разделение ответственности"> Характеристики высокоэффективной команды 1. Понимание общих целей, 2. Разделение ответственности за ее достижение 3. Открытость во взаимоотношениях членов команды 4. Доверие и взаимоуважение 5. Эффективные рабочие процедуры между участниками 6. Преимущества, основанные на индивидуальностях 7. Гибкость и адаптивность 8. Непрерывное развитие и обучение

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-28.jpg" alt="> Характеристики высокоэффективной команды 1. Понимание общих целей Члены"> Характеристики высокоэффективной команды 1. Понимание общих целей Члены команды обладают ясным пониманием причин и целей их совместной деятельности Члены команды оценивают успех своих работ по степени достижения целей проекта Команда имеет четкие приоритеты Члены команды осознают уникальность и необходимость из работы в проекте Члены команды нацелены на следование высоким стандартам и качеству работ

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-29.jpg" alt="> Характеристики высокоэффективной команды 2. Разделение ответственности за ее достижение "> Характеристики высокоэффективной команды 2. Разделение ответственности за ее достижение Каждый член команды отвечает за общий результат Каждый член команды ясно понимает личные задачи Члены команды проявляют инициативу по координации совместных действий Команда стремиться к всесторонней проработке общих решений и избегает легких компромиссов

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-30.jpg" alt="> Характеристики высокоэффективной команды 3. Открытость во взаимоотношениях Члены"> Характеристики высокоэффективной команды 3. Открытость во взаимоотношениях Члены команды открыто высказывают свое мнение о состоянии проекта не опасаясь реакции руководства Члены команды активно участвуют в обсуждениях команды Внимательно прислушиваются к мнению коллег Располагают информацией для коллективной и индивидуальной работы Уважают индивидуальные мнения каждого и открыто отстаивают свою позицию

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-31.jpg" alt="> Характеристики высокоэффективной команды 4. Доверие и взаимное уважение "> Характеристики высокоэффективной команды 4. Доверие и взаимное уважение Каждый член команды ощущает оценку своего индивидуального вклада, доверие и уважение сотоварищей Команда заинтересована в рабочих идеях, а не в том, кто их автор Члены команды запрашивают, получают и дают объективные отзывы Члены команды откровенны и чистосердечны в своих отзывах Члены команды гордятся своей принадлежностью к команде и проявляют взаимную заботу

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-32.jpg" alt="> Характеристики высокоэффективной команды 5. Эффективные рабочие процедуры Команда"> Характеристики высокоэффективной команды 5. Эффективные рабочие процедуры Команда располагает эффективными средствами планирования и отслеживания работ Каждый член команды обладает возможностью обдумать и прокомментировать план работ перед началом его реализации Ясные общепризнанные процедуры позволяют членам команды эффективно взаимодействовать Команда принимает решения в соответствии с принятой процедурой и ролями (возможно коллективно)

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-33.jpg" alt="> Характеристики высокоэффективной команды 6. Преимущества, основанные на индивидуальностях "> Характеристики высокоэффективной команды 6. Преимущества, основанные на индивидуальностях Члены команды ощущают и полностью используют личные знания, опыт и сильные стороны каждого из них Стремятся выгодно использовать индивидуальные качества Избегают коллективного мышления и стереотипов Приветствуют появление в коллективе людей со свежими взглядами, идеями, знаниями Поощряют критическую оценку и самооценку

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-34.jpg" alt="> Характеристики высокоэффективной команды 7. Гибкость и адаптивность Члены"> Характеристики высокоэффективной команды 7. Гибкость и адаптивность Члены команды постоянно совершенствуют принятые процедуры совместной работы Отвечают быстро и гибко на внешние воздействия Реализуют различные функции в соответствии с разделенными ролями и ответственностью Команда реагирует на меняющиеся потребности ее членов Изменения воспринимаются командой как возможность переосмыслить принятые подходы

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-35.jpg" alt="> Характеристики высокоэффективной команды 8. Непрерывное развитие и обучение "> Характеристики высокоэффективной команды 8. Непрерывное развитие и обучение Члены команды поддерживают инициативу и инновации Осмысливают и учатся на ошибках Изучают и принимают опыт других команд Поощряют индивидуальную работу над собой и совершенствование знаний

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-36.jpg" alt=">РОЛЕВАЯ СТРУКТУРА В КОМАНДЕ ХАРИЗМА ОБАЯНИЕ "> РОЛЕВАЯ СТРУКТУРА В КОМАНДЕ ХАРИЗМА ОБАЯНИЕ УХОЖЕННАЯ ВНЕШНОСТЬ ЛИДЕР

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-37.jpg" alt=">РОЛЕВАЯ СТРУКТУРА В КОМАНДЕ ИННОВАТОР РЕАЛИЗАТОР "> РОЛЕВАЯ СТРУКТУРА В КОМАНДЕ ИННОВАТОР РЕАЛИЗАТОР ИМПУЛЬСИВНЫЙ ГЕНЕРАТОР ИДЕЙ

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-38.jpg" alt=">РОЛЕВАЯ СТРУКТУРА В КОМАНДЕ РАЦИОНАЛИСТ ПЛАНОВИК "> РОЛЕВАЯ СТРУКТУРА В КОМАНДЕ РАЦИОНАЛИСТ ПЛАНОВИК ТАКТИК КООРДИНАТОР

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-39.jpg" alt=">РОЛЕВАЯ СТРУКТУРА В КОМАНДЕ КОМПЕТЕНТНЫЙ ВДУМЧИВЫЙ "> РОЛЕВАЯ СТРУКТУРА В КОМАНДЕ КОМПЕТЕНТНЫЙ ВДУМЧИВЫЙ СПОСОБНЫЙ К РЕФЛЕКСИИ ЭКСПЕРТ

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-40.jpg" alt=">РОЛЕВАЯ СТРУКТУРА В КОМАНДЕ УМЕЮЩИЙ ОЦЕНИВАТЬ ВОЗМОЖНЫЕ РИСКИ "> РОЛЕВАЯ СТРУКТУРА В КОМАНДЕ УМЕЮЩИЙ ОЦЕНИВАТЬ ВОЗМОЖНЫЕ РИСКИ АНАЛИТИК КРИТИК СКЕПТИК

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-41.jpg" alt="> Рекомендации лидеру по управлению стадиями развития высокоэффективной команды От"> Рекомендации лидеру по управлению стадиями развития высокоэффективной команды От активной позиции Лидера, направляющего команду на стадии ее формирования, зависит скорость прохождения командой последующих стадий Эффективность команды определяется на каждой из стадий ее работоспособностью (ориентацией на задачу) и сплоченностью (ориентацией на взаимную поддержку) В процессе перехода от стадии нормирования к стадии выполнения в командах может возникнуть кризис, связанный с давлением сроков, планов, элементов созданной структуры. . . При этом Лидер должен быть готов к попытке переосмысления приоритетов, изменения планов, возможного отказа от выбранной стратегии реализации Для повышения взаимозависимости между членами команды Лидеру следует: Поощрять совместное выполнение задач Планировать работы, требующие совместного труда команды.

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-42.jpg" alt="> Рекомендации лидеру по управлению стадиями развития высокоэффективной команды "> Рекомендации лидеру по управлению стадиями развития высокоэффективной команды Поощрять проявление индивидуальных качеств, обеспечивающих достижение общих целей команды Возникающие проблемы могут вернуть команду на предыдущую стадию (например, от выполнения к бушеванию). Лидер обязан помочь команде быстро вернуться в следующую стадию, подчеркивая преимущества, которые уже ощутили на этой стадии члены команды Многие проекты не требуют от команды высокой эффективности. Не ожидайте от всех команд этого уровня работы Конфликт в команде не является трагедией. Наличие конфликтов – нормальное явление Команда должна иметь опыт разрешения конфликтных ситуаций

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-43.jpg" alt=">КОМАНДА ИЛИ ИЕРАРХИЯ: ЧТО ЛУЧШЕ? ЧТО ВЫБРАТЬ? КОМАНДА?"> КОМАНДА ИЛИ ИЕРАРХИЯ: ЧТО ЛУЧШЕ? ЧТО ВЫБРАТЬ? КОМАНДА? ИЕРАРХИЯ

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-44.jpg" alt="> КОМАНДНОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ/// ПРЕИМУЩЕСТВА ПРЕИМУЩЕСТВА РАБОТЫ В ИЕРАРХИИ"> КОМАНДНОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ/// ПРЕИМУЩЕСТВА ПРЕИМУЩЕСТВА РАБОТЫ В ИЕРАРХИИ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ понятный регламент делегирование полномочий стабильный формат компетентностный подход НЕДОСТАТКИ многообразие работ РАБОТЫ В ИЕРАРХИИ возможность ротаций снижение мотивации НЕДОСТАТКИ однотипная работа КОМАНДНОЙ РАБОТЫ отсутствие делегирования неготовность к демократии исключение творчества

Тренинг «Эффективное взаимодействие в команде»

Цели программы:

Создать в неформальной обстановке оптимальную структуру взаимодействия между сотрудниками и подразделениями компании для обеспечения дальнейших согласованных действий.

Ощутить необходимость позитивного восприятия изменений, которые внедряются в компании.

Обучить участников тренинга навыкам эффективного командного взаимодействия.

Дать инструменты эффективной коммуникации в процессе внедрения изменений.

Создать предпосылки для усиления позиции ответственности в связи с изменениями.

Участники в результате смогут:

• · Осознать эффективность совместной работы в команде.
• · Освоить коммуникативные приемы и технологии, повышающие эффективность совместной работы.
• · Использовать на практике модель предотвращения и управления конфликтами различных уровней.
• · Повысить мотивацию к достижению общих целей в работе.

Дополнительными эффектами этого тренинга является творческий импульс, переосмысление каждым участником своей роли в команде, целей, задач и перспектив развития команды. Также тренинг помогает выявить скрытые ресурсы и выйти на новый уровень взаимодействия. Кроме того, в процессе работы участники овладевают системой навыков достижения целей, что включает: знание - что и зачем делать, умение - как делать, желание - мотивацию делать.

Методы работы:

Предлагаемая программа предусматривает активное вовлечение участников в процесс обучения, на основе методов групповой работы. Тренинг представляет собой обучающую программу, основным результатом которой является получение навыков эффективной работы в команде. Большинство упражнений построены таким образом, что результат работы группы зависит от усилий каждого, поэтому участникам «приходится» действовать вместе «единой командой».

Рассмотрению принципов эффективной работы в команде посвящено приблизительно 30% времени тренинга, 70% - занимают практические упражнения, ролевые и командные игры.

Участники получают легкий в использовании материал, который остаётся у них и помогает в работе после тренинга.

Основные элементы программы: 1 часть- 70% практики (игр), 30% теории.

• 1. Команда, как форма взаимодействия сотрудников компании.
• · Что такое команда. Модель команды
• · Отличия команды от группы людей.
• · Преимущества и ограничения командной деятельности.
• · Какие выгоды дает применение командной работы на предприятии.
• · Создание культуры «мы» и командного духа.
• 2. Построение структуры эффективной команды.
• · Этапы построения команды.
• · Формальное и неформальное лидерство. Несколько лидеров в команде. Принципы взаимодействия.
• · Психологические типы и эффективное распределение ролей в команде для оптимального достижения результатов.
• 3. Как легко «войти» в изменения.
• · Системный подход к управлению изменениями.
• · Причины возникновения изменений в организации.
• · Формула изменения. Основные сложности, связанные с изменениями.
• · Типология поведения личности в период изменений.
• · Причины сопротивления изменениям: пять факторов реакции на изменения.
• · Преодоление сопротивления изменениям.
• · Поддержка изменений. «Рамка результата» как инструмент управления при изменениях.
• 4. Формирование командного духа.
• · Позитивное отношение к своей работе.
• · Условия, необходимые для создания командного духа: ответственность, лояльность и инициативность.
• · Различные понимания ответственности. Что необходимо, чтобы все могли быть ответственными. Ответственность каждого сотрудника за окончательный результат и успех банка. Ответственность как выбор.
• 5. Эффективная коммуникация в команде.
• · Правила эффективного взаимодействия.
• · Навыки построения конструктивного взаимодействия.
• · Контекст борьбы и контекст сотрудничества. Партнерство и стратегия «выиграть-выиграть».
• · Предотвращение и управление конфликтами в команде. Что такое конфликт. Как возникают конфликты. Какие бывают конфликты. Модели успешного разрешения конфликтов.
• · Гибкость и принятие - основа конструктивного взаимодействия в новых условиях.
• · Необходимость и задачи обратной связи.
• 6. Подведение итогов дня.

Подведение итогов и систематизация полученных знаний и навыков на тренинге в игровой форме.

2 часть - Игра-квест на природе (100% практики).

Сценарий игры определяется после предварительной встречи! Это один из вариантов.

Игра-квест - «Разведка боем»

Участники игры делятся на 2 команды и отправляются на маршрут, выполняя в процессе задания, направленные на командную работу и сплоченность. Задания интересные, не однотипные и подчас совершенно неожиданные. Игра на эмоциях способствует более «тесному» знакомству и продуктивному взаимоотношению между участниками.

Методы работы: Квест организован в виде активной игры. Группу ведут специально подготовленные тренеры-инструкторы. Задания и правила формулируются таким образом, чтобы группа получила максимальный опыт во взаимодействии на пути к достижению цели.

Тренер-инструктор предоставляет группе максимум свободы в работе и вмешивается в ход событий только в случаях необходимости, направляя и координируя работу и ход обсуждений в группе.

Его задача сделать так, чтобы люди в группе как можно больше делились своими переживаниями, эмоциями и уроками друг с другом, открывали в себе и партнёрах новые качества, создавали новые доверительные отношения и осознали все преимущества работы в единой команде.

Сценарий игры " Разведка боем"

Формальная цель игры: "Проторить дорогу" и дойти до цели, найти сокровище.

Коллектив делится на 2 части по функциональному признаку: разведчики и последователи.

Задача общая - пройти все этапы, собрать все ключи и найти клад. Каждый этап это одно или несколько упражнений - игр, выполняя которые команда получает ключ. Необходимо собрать 5 «основных» и 2 «вспомогательных» ключа. Чем отличаются «основные» и «вспомогательные» ключи остается тайной для всех участников до конца игры. «Вспомогательные» ключи возможно и не пригодятся. Ключ выдается только при условии прохождения этапа отрядом «последователями». После того как будут собраны все ключи, всей команде предстоит найти и сам клад. Это можно сделать по подсказкам, которые также будут спрятаны на территории игры.

Задача команды "разведчиков" - в обозначенных местах пройти задания, решить задачи и оставить для "последователей" некоторые элементы подсказок (т.е. написанный алгоритм прохождения задания). Разведчики не собирают ключи. Они проходят этап и оставляют после себя подсказку - алгоритм, и идут дальше.

Задача "Последователей" - двигаться по тому же маршруту «по следам разведчиков». Они проходят этапы с учетом оставленной записки разведчиков, а в конце каждого этапа получают ключ. Ключ выдается только при условии прохождения этапа «последователями».

Последний этап - поиск клада, «разведчики» и «последователи» проходят вместе.

Достигнуть игровой цели можно, только пройдя весь маршрут всеми отрядами и собрав все ключи. Время на прохождения всего маршрута и поиска клада будет ограничено.

В то время, когда отряд «разведчиков» решает первое основное задание, отряды «последователей» проходят разминочные подготовительные упражнения.

Структура проведения:

• 1. Вступительная беседа и инструктаж. Формирование отрядов.
• 2. Разминка.

Цели разминки: подготовиться к дальнейшей работе, установить контакт между участниками на физическом и психологическом уровнях, установить контакт между группой и тренером-инструктором, получить опыт совместной работы. А так же это - проверка на «прочность», понимание друг друга, и первое представление о способностях участников.

Разминка включает в себя общефизические упражнения «Доверие» и др.

Эти упражнения позволяют осознать и проработать такие категории, как выбор, доверие, ответственность, безопасность, ценность каждого участника.

3. Командные упражнения.

Условия для выполнения командных упражнений максимально способствуют формированию командного духа. Участники активно работают с такими категориями, как ориентация на результат, значимость каждого человека в команде, умение слушать и слышать каждого человека, гибкость в ведении переговоров с членами команды, умение прийти к согласию, разрешение конфликтных ситуаций, поддержка друг друга, ответственность.

Количество упражнений определяет главный инструктор, исходя из состояния группы и процессов в каждый конкретный момент времени.

Список упражнений: «Паутина», «Лабиринт», «Хвост рулит головой», «Все на борт», «Слепые числа», «Отравленный воздух», «Стройка», «Пожар», Лыжи» и др.

Заключительная игра.

Для выполнения этого упражнения все отряды объединяются в одну большую команду. Данный этап проходит в виде квеста. Для того, чтобы найти клад команда пользуется подсказками, которые они находят на территории игры. Первую подсказку они получают от тренера. Для того, чтобы достигнуть цели, людям необходимо использовать все уроки предыдущих этапов, полная вовлеченность каждого участника команды и желание победить.

4. Эмоциональная связь.

На этом этапе участники тренинга учатся эмоционально понимать настроение друг друга, оказывать эмоциональную поддержку. Для этого предлагается упражнения «Горячий стул», «Аквариум».

5. Заключительное торжество.

Участники обмениваются мнениями, делятся впечатлениями и выводами, сделанными за этот день. Благодарят друг друга за сделанные открытия и полученные результаты.