25. Inimsuhted Alati on hea siduda pakutav toode või teenus inimlike kogemustega. Rääkige, kuidas toodet saab kasutada, kuidas see tundub, kuidas see välja näeb – selle kirjeldamiseks on palju võimalusi

Iga organisatsioon on ainulaadne sotsiaal-majanduslik organism. See koosneb peamiselt inimestest. Lisaks hõlmab organisatsioon seadmeid, hooneid, tehnoloogiaid, rahavoogusid ja muid elemente.

sotsiaalsed protsessid- see on dünaamiline kompleks hoiakud ja positsioonid, mis kujunevad välja töötajate suhtluse käigus organisatsioonis.

Põhiliseks sotsiaalsed protsessid organisatsioonide hulka kuuluvad:

1 meeskonnatöö;

2 mitteametlik suhtlemine;

3 sidet.

Ettevõtte töötajate omavaheline suhtlus toimub äri- ja isiklike suhete käigus. Sest ühistegevus töölised on ühendatud brigaadideks, osakondadeks, sektsioonideks, töökodadeks. Kõige kaasaegsem töökorralduse vorm on aga meeskond - spetsiaalselt valitud töötajate rühm.

1. Meeskonnatöö on erineva kvalifikatsiooniga töötajate rühma ühine kutsetegevus.

Töökorralduse käsuvorm on muutnud tootmis-, turundus- ja juhtimissfääri nägu. Enamikul juhtudel on meeskond palju tõhusam kui muud kutseliitude vormid.

Meeskond on rühm erineva kvalifikatsiooniga töötajaid, kes on ühendatud ühise ametialase eesmärgi saavutamiseks.

Professionaalsel meeskonnal on oma omadused : ühtekuuluvus, kvalifikatsioonid, rahvuslik koosseis.

Ühtekuuluvus meeskonnad on oma liikmete vastastikune sümpaatia ja austus üksteise vastu. Ühtekuuluvus kujuneb suuresti ühiste professionaalsete eesmärkide mõistmise ja aktsepteerimise alusel, mis korreleeruvad (vastavad) meeskonnaliikmete individuaalsetele huvidele.

Meeskonna sidususe määrab ka selle referents (autoriteet) osalejate silmis. Sidusus iseloomustab ja määrab meeskonnas kujunenud psühholoogilise mikrokliima.

Kvalifikatsioon meeskond sõltub ennekõike selle koosseisust. Meeskonna edukaks toimimiseks peavad sellesse kuuluma nii erineva profiiliga kui ka erineva oskustasemega spetsialistid. Sel juhul saab meeskond teha keerukaid ja keerukaid töid.

Seotud või sarnaste erialade spetsialistide olemasolu meeskonnas võimaldab töötajate vahetatavust. Selline vajadus tekib mõnikord seoses haiguse või tööreisidega.

Meeskonna kvalifikatsioon sõltub suuresti selle liikmete kogemustest, kuid vähem oluline pole ka meeskonna kui terviku kogemus.

Paljud Lääne ettevõtted kasutavad järgmisi kogemusi: nad loovad ajutise professionaalse meeskonna konkreetse probleemi lahendamiseks. Kui aga meeskond oli edukas ja õnnestus ühineda, ei lähe see laiali. Tõhusa organismi hävitamine pole hea mõte. Sellise meeskonna jaoks valitakse uued ülesanded ja see lakkab olemast ajutine.

Rahvuslik koosseis meeskonnad on rahvusvaheliste ettevõtete ja rahvusvaheliste korporatsioonide (MNC) jaoks olulised.

Kõige tavalisem juhtum: MNC avab teatud riigis tütarettevõtte. Profiil ametialane tegevus on asukohamaa jaoks midagi üsna uut. Riigis lihtsalt pole kõrgelt kvalifitseeritud spetsialiste. Sel juhul on rahvusvaheline meeskond sõna otseses mõttes pääste. See töötab koos väliseksperdid emaettevõttest käsikäes asukohamaa tütarettevõtte töötajatega. See on tõhus viis kohalike kvalifitseeritud spetsialistide koolitamiseks. Mõne aja pärast saab juhtiva riigi spetsialistide arvu (väga kallis!) oluliselt vähendada. Järk-järgult asendab välismaalasi kohalik personal.

Rahvusvahelistes meeskondades võib tekkida konkreetne probleem – rahvustevaheline hõõrdumine. Meeskonna moodustamisel tuleks hoolikalt uurida erinevate kultuuride esindajate kokkusobivust kutsetegevuses. Reeglina tuleks eeltööd teha erinevate rahvuste esindajatega. Neid tuleb uurida nende suhet teise konkreetse rahvaga. Pärast eelarvamusteta inimeste valimist tuleks neile anda koolitust rahvustevaheliste suhete kohta üldiselt ja eriti tööalaste suhete kohta.

Ettevõtte üleminek töökorralduse käsuvormile ei tähenda aga kõigi küsimuste automaatset lahendamist. Meeskondadel endil võib tekkida sisemisi probleeme, mis võivad oluliselt vähendada nende töö efektiivsust.

Meeskonna probleemid- need on raskused ja puudused, mis võivad tekkida meeskondade moodustamise või tegutsemise käigus. Peamised võimalikud probleemid on: ebapiisav juht, ebakvaliteetne koosseisu valik, ebarahuldav psühholoogiline kliima meeskonnas või selle ümber.

Ebapiisav juht erineb selle poolest, et ei suuda organiseerida meeskonna ees seisva ülesande täitmist. Lisaks ei pruugi juhil olla piisavalt isiklikke volitusi meeskonna juhtimiseks.

Kehv meeskonna valik tähendab, et oma koosseisus ei suuda ta tema ees seisvaid ülesandeid pädevalt täita. Ehk siis meeskonna moodustamisel tehti personalivigu, mis muutsid selle tööalaselt ebaefektiivseks.

Ebarahuldav psühholoogiline kliima seotud sisemise ühilduvuse probleemiga, stimuleerimise-motivatsiooni süsteemiga, meeskonna eesmärkide ja eesmärkide teadvustamise ja aktsepteerimisega.

Väljaspool meeskonda võivad tekkida ebakonstruktiivsed suhted ettevõtte teiste osakondadega. Samuti võib see oluliselt vähendada meeskonna tõhusust.

Igal juhul peaksid need juhid, kes meeskonna moodustavad ja selle tegevust jälgivad, hoolikalt silma peal hoidma nii meeskonna omadustel kui ka probleemidel, mis mõjutavad meeskonna professionaalset tulemuslikkust.

2. Mitteametlik suhtlus on pärast professionaalset meeskonda teine ​​sotsiaalne protsess organisatsioonis. Mitteametlik mitteametlik suhtlus on inimeste suhtlus, mis põhineb isiklikel sümpaatiatel ja eelistustel.

Mitteametlikus suhtluses on iseärasused. Peamised neist on järgmised:

1 tihedad isiklikud kontaktid positiivsete suhete kaudu;

2 meeldiv suhtlusõhkkond tänu vastastikusele kaastundele;

4 kirjutamata reeglite ja traditsioonide tekkimine mitteformaalsetes suhtlusrühmades.

Erinevalt professionaalsetest brigaadidest, rühmadest ja isegi meeskondadest on mitteametlikes rühmades usalduse ja ühtekuuluvuse määr palju suurem. See on tingitud nende hulka kuuluvate inimeste vabast valikust.

Eelkõige paljud juhtimisteoreetikud C.Bernard, valige seeria positiivseid külgi mitteametlikud rühmad nende kasulikkuse seisukohalt kutsetegevuses. Peamised neist aspektidest on järgmised:

1 info edastamine mitteformaalsetes rühmades on kiirem, täpsem. emotsionaalsem;

2 mitteametlik seltskond saab aktiivselt kaasa aidata professionaalse meeskonna koondamisele;

3 mitteformaalne grupp aitab meeldivas suhtluses ja professionaalses loovuses paremini rahuldada töötajate individuaalseid ja sotsiaalseid vajadusi.

Mitteametlikel rühmadel endil võib olla mitu sordid. Juhtimisteoorias nimetatakse neid piltlikult nii: “mõjugrupid”, “ootusgrupid” ja “sümpaatiagrupid”.

Mõjurühmad on kollektiivsed juhid. Need mõjutavad avalikku arvamust organisatsioonis ja töötajate käitumist. Nende autoriteet meeskonnas on üsna kõrge, seega arvestatakse oma grupi arvamusega ka teisi töötajaid.

ooterühmad ei oma juhiomadusi ja selgelt määratletud arvamust erinevates küsimustes. Nende reaktsioonid tähtsaid sündmusi meeskonnas on teisejärgulised. Kõigepealt ootavad nad kollektiivi väljendust avalik arvamus ja siis liitu enamusega.

Sümpaatiarühmad reageerib rohkem inimestele kui sündmustele. Nad võivad näidata kas osalemist ja mõistmist või ükskõiksust ja tähelepanematust või antipaatiat ja vaenulikkust selle või teise inimese või inimrühma suhtes. Seetõttu on sellise rühma arvamus väga subjektiivne.

Igasugust välist sündmust sümpaatiagrupis hinnatakse läbi näitlejatesse suhtumise prisma. Kui inimesel on positiivne hoiak, siis peaaegu iga, isegi negatiivne tegevus on õigustatud või vähemalt mõistetav grupi arvamusega.

3. Side kuidas teabe jagamine on organisatsioonis kolmas sotsiaalne protsess. Teabe ringlus on aluseks asjakohasele professionaalsele tegevusele ja otsuste tegemisele. Kui kommunikatsioon on ebapiisav, on teave puudulik või moonutatud, millel on terav negatiivne mõju organisatsiooni tegevusele.

Kommunikatsioonid on erinevad liiki. Peamised on vertikaalsed ja horisontaalsed. vertikaalne kommunikatsioonid jagunevad omakorda kahanevateks (korraldused, korraldused, juhised) ja kasvavateks (aruanded, tõendid, ettepanekud, kaebused).

Horisontaalne suhtlus jaguneb ametlikuks (professionaalse teabe vahetamine) ja mitteametlikuks (isiklike arvamuste vahetamine).

Erilist rolli organisatsiooni sotsiaalsetes protsessides mängib tippjuhtkond kommunikatsioonipoliitika. Selliseid poliitikaid on neli peamist tüüpi.

1. Avatud uste poliitika.

Sel juhul on organisatsiooni juhid selle liikmetele kättesaadavad. Ettepanekute või kaebustega pole keeruline pähe saada. Äri- ja isiklike küsimustega seotud kohtumiste jaoks on juhtidel kindel aeg, mida rangelt järgitakse. Töötajatele on avatud kogu ametialane või juhtimisalane teave (v.a ärisaladused).

2. Mitte-kabineti juhtimine.

Juhid veedavad suurema osa ajast mitte kontoris, vaid töökohal. Nad külastavad allüksusi, suhtlevad töötajatega otse objektidel, töökodades ja osakondades. Isegi osa ärikohtumistest ja koosolekutest peetakse osakondades, mitte organisatsiooni keskkontoris.

3. Informeerimine.

See on juhtkonna proaktiivse suhtluse algatamine. Juhid teavitavad esinejaid eelnevalt organisatsiooni plaanidest ja ülesannetest, samuti probleemide lahendamise viisidest ja vahenditest.

Sellise suhtluse rakendamiseks kohtuvad juhid regulaarselt töötajatega, peavad ärikohtumisi ja koosolekuid. Kogu oluline info tuleb ülalt alla "esimesest käest", mitte vahendajate või kuulujuttude kaudu. Selline suhtluspoliitika võimaldab pakkuda töötajatele täielikku ja täpset erialast teavet.

4. Reaktsioon.

Need side on seotud "reaktiivjuhtimise" meetodiga. Samas on juhtimisotsused tagajärg. Neid aktsepteeritakse reaktsioonina teatud sündmustele. Info liikumine ülalt alla on vastastikune, põhjustatud eelnevast suhtlushäirest.

Vastamine toimub vastusena olukorra muutumisele, kas ettepanekutele ja uuendustele või pöördumistele ja kaebustele. Juhtkond ei ole kommunikatsiooni algataja, vaid omamoodi järgija.

Kommunikatiivset reageerimist ja reaktiivset juhtimist juhtimisteoorias nimetatakse piltlikult "konna käitumiseks". Ohtu tajudes hüppab ta järsult vastassuunas. Uus oht, reaalne või kujuteldav, sunnib teda uue hüppe tegema. Liikumissuund võib pidevalt muutuda.

Loomulikult on progressiivsem aktiivne. passiivse suhtluspoliitika asemel. Pealegi tekitab infopuudus paratamatult kuulujutte. Enamasti on need negatiivsed. See mõjutab negatiivselt sotsiaalseid protsesse organisatsioonis.

Sarnane teave.

Meeskond on rühm inimesi, kes püüavad saavutada ühist eesmärki. Ja selleks, et õpetada neid inimesi tõhusalt suhtlema, produktiivselt koos töötama, konfliktsituatsioone vältima ja neid lahendama, on vaja võtta kasutusele teatud meetmed meeskonna ühendamiseks. Ühisus mängib üliolulist rolli nii juhtide kui ka reameeskonna liikmete jaoks. Seetõttu räägime kolmandas tunnis sellest, mis on ettevõtte kultuur, kuidas õigesti korraldada inimeste omavahelist suhtlust, kuidas luua tervislikku positiivset õhkkonda, mis võib tuua kokku täiesti erinevad meeskonnaliikmed. Alustame oma vestlust küsimusega, millised on ühtse meeskonna kujunemise üldised tingimused.

Tingimused ühtse meeskonna kujunemiseks

Alustuseks märgime, et meeskonnal on kõik võimalused ühtseks muutumiseks, kui:

• Meeskonnas on vanuseline homogeensus
• Enamiku meeskonnaliikmete maailmavaade, väärtused, vaated ja huvid on samad
• Suhtlemine meeskonnas on üles ehitatud austusele, heale tahtele, vastandlike arvamuste aktsepteerimisele ja psühholoogilisele mugavusele.
• Meeskond töötab aktiivselt ühise tulemuse nimel ega tunne emotsioonidest puudust
• Meeskonnajuht on eeskuju tulemuslikust töötajast ja suurepärasest kolleegist
• Meeskonna juht astub samme selle kokkuviimiseks
• Meeskonnal on võimalus võistelda ja säilitada võistlusvaim

Need on peamised tingimused, millele peate oma töös keskenduma, kuid nende järgimine ei garanteeri meeskonna ühtsust ja sõbralikkust. Seda eesmärki on võimalik saavutada, kui meeskond vastab mitmele olulisele kriteeriumile. Neid tasub üksikasjalikumalt kaaluda.

Motivatsioon

Motivatsioonist sõltub meeskonnaliikmete aktiivsus ja huvi töö vastu ning soov edasi liikuda. on inimene, kes tunneb vajadust ja külgetõmmet ühistegevuse järele, kes teadvustab selle väärtust ja vajalikkust ning suhtub sellesse kirglikult. Motivatsioonitaseme määravad näitajad on iga mängija huvi ja aktiivsus meeskonna hüvanguks, tema täielik kaasatus protsessi, tegevuste kvaliteet ja rahulolu nende rakendamisega.

Eesmärgipärasus

Meeskonna eesmärgipärasus eeldab kollektiivse võidu soovi, grupi huvi projekti vastu. Eesmärgipärasuse taseme määrab kõigi osaliste huvitase koostöö vastu, mugavama mikrokliima loomine, usalduslike suhete loomine ning väljakujunenud suhete sobitamine töö üldise iseloomuga. Oluline on märkida, et meeskonna eesmärgipärasus sõltub sellest, kuidas inimeste isiklikud eesmärgid korreleeruvad meeskonna eesmärkidega, kuidas need üksteist täiendavad või vastuolus on.

Struktureeritud

Struktureeritud meeskond on meeskond, kus suhtluse korraldamine allub rangele korrale, mis reguleerib inimeste funktsioone, kohustusi, õigusi ja vastutust. Struktureeritus võimaldab meeskonna vajadusel jaotada alagruppidesse, et lahendada konkreetseid probleeme. Selle parameetri määrab ülesannete jaotusmeetodite tõhusus, kõigi meeskonnaliikmete vastastikuse mõistmise kvaliteet ja ärilise suhtluse korrektsus.

Terviklikkus

See viitab meeskonnaliikmete ühtsusele. Kuidas omavahel seotud ja üksteisest sõltuvad inimesed meeskonnas mõjutavad nende ühisuse kvaliteeti ja ühilduvuse astet. Et mõista, kui ühtne meeskond on, peate analüüsima ühiste saavutuste arvu suhet kokku ellu viidud projekte ja mõista, mis on tegevuses domineeriv tegevus – ühis- või rühmatöö.

organisatsioon

Organiseeritud meeskond on komplekteeritud ja tellitud meeskond, alludes konkreetsele korraldusele, mis määrab ühistöö; meeskond, kes on võimeline tegutsema plaani järgi. Sellist meeskonda juhib juht kergesti, kuid samal ajal eristub see iseorganiseerumise ja töökuse poolest. Organiseerituse taset mõjutavad meeskonnaliikmete ühistöös osalemise sügavus, vastutavate isikute arv ja nende juhtimispotentsiaal, juhtimisotsuste kvaliteet jne.

Järjepidevus

Järjepidevus tähendab kõigi meeskonnaliikmete suhtluse harmooniat ja tõhusust, mis on jällegi tingitud ühisest eesmärgist. See, mil määral meeskond tegutseb koordineeritult või ebajärjekindlalt, sõltub vastuolude ja lahknevuse kõrvaldamiseks kasutatavatest meetoditest, inimeste ja nendevahelise konflikti tasemest.

Tõhusus

Tulemuslikkus on meeskonna ühtekuuluvuse näitaja probleemide lahendamisel ja seatud eesmärgi poole liikumisel. See kriteerium iseloomustab üldiselt rühmatöö tulemuslikkust ja produktiivsust. Mida kõrgem esitus, seda ühtsem on meeskond.

Nii saime teada, et ühtehoidev saab olla ainult see meeskond, kes vastab kui mitte kõigile, kuid enamikule ülaltoodud tingimustele ja kriteeriumitele. Kui juht tugineb meeskonna loomise protsessis organiseeritusele, järjepidevusele, tulemuslikkusele, eesmärgipärasusele jne, avab ta ise võimalused kompetentse, tulemusliku ja tõeliselt sõbraliku meeskonna moodustamiseks. Aga siin on meeskond ühtne – küsimus on keerulisem.

Kuidas moodustub ühtne meeskond

Ettevõtluskultuur, mille arendamine, kujundamine ja hoidmine on väärt märkimisväärset pingutust, põhineb täielikult ja täielikult tihedal meeskonnal. Kuid selle loomine on üsna pikk protsess. Kuid täna saame end relvastada samm-sammult metoodikaga täiusliku meeskonna loomiseks. See koosneb viiest kohustuslikust etapist ja nende järjestuse välistamine või muutmine on äärmiselt ebasoovitav.

Lappimise etapp

See on etapp, millest alates hakkab moodustuma uus meeskond. Sellest käib läbi igasugune meeskond, eriti uus – mille liikmed pole veel koos töötanud. Osalejad pööravad üksteisele tähelepanu, püüavad aru saada, kes on kes, demonstreerivad ennast ja oma iseloomuomadusi, näitavad võimeid, paljastavad oma potentsiaali.

Väga oluline on pöörata maksimaalset tähelepanu üldised omadused valitud kandidaadid. Siin saate kaasata psühholoogi või inimestevaheliste suhete spetsialisti, kes aitab inimestel üksteisega harjuda, võttes arvesse igaühe individuaalseid omadusi ja minimeerida järgmiste etappide probleeme.

Konflikti etapp

Meeskonna moodustamine kulgeb peaaegu alati läbi konfliktide ja seda normaalne nähtus mis tahes meeskonna jaoks. Selle etapi eduka läbimise võti on võime nende esinemisele üldiselt vastu seista. Sageli moodustuvad konflikti staadiumis meeskonnasisesed väikesed rühmad, juhid ja kõrvalseisjad paistavad silma, arusaamatus avaldub erinevates vormides.

Juhtudel, kui üks kandidaatidest ei sobi kuidagi gruppi, satub pidevalt kellegagi vastasseisu või ei pea survele vastu, tuleks kasutusele võtta meetmed olukorra lahendamiseks või ebasobiva kandidaadi kõrvaldamiseks.

Eksperimentaalne etapp

Pärast teise etapi läbimist algab nii meeskonna üksikute liikmete kui ka kogu meeskonna potentsiaali kasv ning see kehtib ka professionaalses ja isiklikus sfääris. Kolmandat etappi iseloomustavad tõrked töös, töökoormuse ebaühtlane jaotus, meeskonna talitlushäired - kõik see on stabiliseerimisprotsessi tagajärg.

Töökatsete tulemusena saab juht võimaluse tõhusamalt jaotada vastutust, arvestades iga meeskonnaliikme võimeid, teadmisi, oskusi ja võimeid. Selle tulemusena moodustub võimas ühendus inimestest, kes on valmis lahendama tõsiseid praktilisi probleeme reaalsetes tingimustes.

loominguline etapp

Neljas etapp on huvitav seetõttu, et inimeste omavahelise suhtlemise protsessis paistavad silma kõige vastutustundlikumad töötajad ja mitteformaalsed juhid. Neid saab siduda meeskonna juhtimise, vastutusrikkamate ülesannete täitmise ja töö jälgimisega. Kui esimesel kolmel etapil oli veel vara järeldusi teha, siis nüüd on kõik paika loksumas.

küpsusaste

Meeskonna loomise viies etapp viib selle küpsuseni. Kõik meeskonnaliikmed teavad selgelt oma rolle, funktsioone ja kohustusi, mõistavad, mida neilt nõutakse. Kõik erimeelsused ja vaidlusküsimused lahendatakse konstruktiivselt ja rahulikus õhkkonnas. Meeskond muutub täielikuks inimestevahelise suhtluse ja ettevõtte nõuetele vastavuse osas. Küpse meeskonnaga võid julgelt loota kõrgete tulemuste saavutamisele.

Nagu näete, järgib eduka meeskonna loomine oma mustreid. Juhina pead sa nendega kõigiga arvestama ja mitte üritama ühelt etapilt teisele hüpata. Ülaltoodud algoritm on läbinud ajaproovi ja korduvalt tõestanud oma asjakohasust. Sinu ülesanne on ainult seda järgida ja mitte asjadega kiirustada. Ainus viis protsessi kiirendamiseks on meeskonna loomise tööriistade kasutamine. Me räägime neist allpool.

Meeskonna loomise tööriistad

Väga oluline ja vajalik on meeskonna loomisel kasutada meeskonna loomise abimeetodeid, sest need aitavad vähendada aega suurepärase spetsialistide meeskonna loomiseks. Kui neid meetodeid üldistada, saame väikese nimekirja tõhusatest vahenditest.

Traditsioonid

Ettevõtte traditsioone peetakse üheks parimaks viisiks inimeste kokkuviimiseks. Tema meeskonnas olles soovib iga inimene tunda mugavust ja rahu. Ja traditsioonid on selleks suurepärased. Iga tööpäeva saate alustada naljakate videotega meeskonnatööna või lõpetada 15-minutilise teejoogiga kõikvõimalike maitsvate roogadega. Päevasel ajal saab mänguliseks trenniks kokku leppida üldkoosoleku ja reedeti lähevad kõik koos basseini, lõpetades tööpäeva tund aega varem. Võimalusi on palju ja igaüks neist muudab meeskonnaliikmed üksteisele lähedasemaks, võimaldab neil end avada ja end alati vabalt tunda.

koosolekud

Koosolekuid ei tohiks käsitleda kui midagi väga ametlikku. Saate kokku saada tööl ja mitteametlikus keskkonnas. Sellistel kohtumistel on kasulik arutada nii tööküsimusi kui ka midagi, mis neid üldse ei puuduta. Koosolekud, muide, saab ka traditsiooniks teha. Kord päevas, kord nädalas või paar korda kuus – tegelikult pole vahet. Tähtis on vaid see, et kõik oleksid kohal, tundes samas end väärtusliku meeskonnaliikmena. Lisaks koosolekutel arutatavatele teemadele saab kedagi edu puhul õnnitleda, kiita ja isegi premeerida sümboolsete kingitustega – see mitmekordistab kohtumiste positiivset mõju mitmekordselt.

massimeedia

Me räägime loomulikult meediast, nagu ettevõtete ajalehed või ajakirjad. Sellised väljaanded peaksid hõlmama meeskonna elu: õnnestumisi, uudiseid, saavutusi, olulisi sündmusi ja kuupäevi, töötajate ettepanekuid ja soove jne. Kõik see aitab kaasa sellele, et inimesed õpivad üksteist paremini tundma, leiavad ühiseid huvisid ja ühisosa, avanevad ja muutuvad sõbralikumaks. Kui ettevõtte väljaandmist teevad töötajad ise loomingulisel alusel, saab teha nii, et iga kuu vastutavad ettevalmistuse eest erinevad meeskonnaliikmed ja nende kombinatsioonid.

Lõõgastus

Meeskonna loomine ja meeskonna loomine pole ainult töö, vaid ka meelelahutus. Ühised reisid ja mõnus ajaveetmine on suurepärane võimalus inimeste sõbralikuks muutmiseks. See on suurepärane tootlikkuse tõstmiseks, pingete ja stressi leevendamiseks, võimaldab inimestel näha üksteist uues valguses, aitab kaasa meeskonnale pingevabasse keskkonda ja sellesse. Puhkamiseks võib sobida palju tegevusi: meeskonna loomise treening, mägedes matkamine, järves ujumine, jalgpalli mängimine, seiklusretk ja palju muud. Kuid kõige huvitavam on see, et ühine puhkus loob meeskonnavaimu ka siis, kui inimesed sellele ei mõtle.

Gamifitseerimine

See on mängutehnoloogiate ja -tehnikate kasutamine elus, tööl ja õppimisel. See võimaldab muuta ka kõige igavama tegevuse ebatavaliseks ja huvitavaks ning meeskonna loomisel on see lihtsalt asendamatu tööriist. Laske meeskonnaliikmetel oma ülesandeid täita, probleeme lahendada ja tulemusi saavutada, justkui läbiksid nad mängu "Töö" või "Projekt" tasemeid. Sisestage punktide, märkide ja preemiate, oskuste tasemete ja tiitlite süsteem. Uue eesmärgi saavutamisel võib meeskonnaliige koguda näiteks 5 punkti, saada "Eksperdi" tiitli ja nädalavahetuseks kinopileti. Ülejäänud näevad seda tulemust ja see kujundab positiivse suhtumise töösse ja võistlusvaimu. Muide, paljud edukad ettevõtted kasutavad juba oma töös mängutehnikaid ning nende meeskondi eristab uskumatu produktiivsus ja efektiivsus.

Samas umbes edukad meeskonnad räägime veel, aga praegu räägime mõne sõnaga sellest, millised üritused aitavad parimal moel kaasa kompetentsele meeskonna loomisele, meeskonna loomisele ja inimeste meeskonnas suhtlemise korraldamisele.

Meeskonna loomise üritused

Nagu juba öeldud, on üks parimaid viise inimeste sõbralikumaks muutmiseks korraldada ühiseid üritusi, ühtselt üldmõiste"meeskonna ehitamine". Järgmisena tahame teile tutvustada mitmeid meeskonna loomise kategooriaid, mida saate uurida.

Intellektuaalne meeskonna loomine

Sellesse kategooriasse kuuluvad kõik kollektiivsed tegevused, mis nõuavad vaimsete võimete kasutamist, näiteks otsingud, rollimängud, fotovõistlused jne. Põhiline on see, et meeskonnaliikmed oleksid targad ja kasutaksid oma pead. Intellektuaalne tegevus paljastab inimese potentsiaali, toob esile tema anded ja lähendab teda teistele.

Mõned näited intellektuaalsest meeskonna loomisest ja nende lühikirjeldus:

• City Quest. Meeskond peab liikuma erinevates linnaosades, lahendama mõistatusi, lahendama mõistatusi ja leidma tee pealt vihjeid.
• Fotonavigatsioon. Meeskond saab vidinale foto mõnest kohast linnas. Peate mõistma, milline koht see on, ja kohale jõudma määratud ajal. Kohti võib olla mitu.
• Tee seda ise. Meeskonnale antakse ülesanne valmistada oma kätega ese (näiteks lamp või tool), kasutades selleks mistahes materjale ja komponente.
• Kunstiajalugu. Meeskond külastab muuseumi või kunstinäitust. Iga osaleja saab ülesande õppida võimalikult palju konkreetse eksponaadi või maali kohta ning seejärel juhendina kohapeal objektist rääkida.
• Käsitöö. Võistkonnale antakse ülesanne valida huvitav käsitöö (mõdu või moosi valmistamine, tikkimine, puidu põletamine, puidu nikerdamine jne) ja valmistada oma toode.

Mitmekesisemaks muutmiseks võite konkurentsiefekti säilitamiseks jagada suure meeskonna mitmeks väiksemaks meeskonnaks. Muidugi peaksid võidu eest olema auhinnad ja auhinnad, mis on väärtuslikud meeskonnatöös osalejatele. Juhi jaoks on preemiaks sõbralik ja ühtehoidev kollektiiv.

loomingulise meeskonna loomine

Seda tüüpi meeskonna loomine võimaldab teil meeskonda sügavamal tasemel ühendada. See suurendab meeskonnaliikmete usaldust üksteise vastu, parandab vastastikust mõistmist ja aitab kaasa veelgi suuremale emantsipatsioonile. Hoolimata asjaolust, et pakutud meetod pole Venemaal veel juurdunud, on selle tõhusus vaieldamatu. Uudsuse fakt lisab sellele veelgi särtsu.

Mõned näited loomingulise meeskonna loomisest ja nende lühikirjeldus:

• Teater. Meeskond paneb lavale lavastuse või etenduse ja demonstreerib seda määratud ajal teistele kolleegidele.
• Muusika. Meeskond valdab muusikainstrumente (või valitakse välja inimesed, kes oskavad midagi mängida) ja koostavad ise oma teoseid või esitavad tuntud kompositsiooni.
• Tantsimine. Meeskond mõtleb välja oma tantsu ja näitab seda määratud ajal ülejäänud kolleegidele. Teine võimalus on korraldada tantsuõhtu või minna kogu meeskonnaga diskole.
• Kirjandus. Meeskond valmistub teose avalikuks ettelugemiseks või demonstreerib kirjandusteadmisi selleks ettenähtud päeval.
• Film. Meeskonnale antakse ülesanne teha lühifilm vabal või konkreetsel teemal. Lavastaja, operaatori ja näitlejate ülesandeid täidavad meeskonnaliikmed.
• Kokkamine. Meeskonnale antakse ülesanne valmistada roog teatud riigi köögist, sealhulgas eksootilisest. Selle tulemusena maitseb kogu meeskond kulinaarseid rõõme ja jagab muljeid.

Nagu eelmisel juhul, saab suure meeskonna jagada mitmeks meeskonnaks. Kuid rõhk ei ole konkursi võidul, vaid loomingulise potentsiaali maksimaalsel paljastamisel ja usalduslike suhete loomisel meeskonnaliikmete vahel.

ekstreemne meeskonna ehitamine

Veel üks suurepärane viis meeskonna kokkuviimiseks. Kuid tuleb meeles pidada, et see võib olla mõnevõrra ohtlik, sest. Aluseks võetakse ekstreemrekreatsioon ja sellega seotud spordialad. See meetod tõmbab inimeste tähelepanu töölt suurepäraselt kõrvale ning võimaldab saada palju emotsioone ja muljeid ning ka korraliku annuse adrenaliini.

Mõned näited ekstreemsest meeskonna loomisest ja nende lühikirjeldus:

• Paintball. Meeskond läheb paintballi klubisse, paneb laskemoona ja mängib sõjamänge.
• Takistusrada. Meeskond ehitab raja kõikvõimalike takistustega (augud, köied, võrgud, mustus) ja ületab selle. Võite minna spetsialiseeritud klubisse.
• Asukoha orientatsioon. Meeskonna ülesandeks on leida teatud arv kontrollpunkte konkreetses piirkonnas. Üritust saab läbi viia linnas, metsas, mägedes. Saate kasutada autosid.
• Rafting. Meeskond tellib reisibüroost raftingu mägijõel ja parved (tuleb arvestada raftingutsooni raskuskategooriaga).
• Langevarjuhüpped. Meeskond tellib langevarjuhüppeid spetsialiseeritud klubis. Tänu pöörastele emotsioonidele saab sellisest ajaveetmisest esmaklassiline meeskonna loomise koolitus.

Me ei vaidle vastu, et selline äärmus ei sobi igale meeskonnale ja veelgi enam, mitte igale inimesele. Kui aga julged ikka enda ja oma meeskonna närve kõditada, võid kindel olla, et su inimesed ei mäleta selliseid seiklusi mitte ainult kauaks, vaid neist saavad ka tõelised võitluskaaslased.

Seega oleme teile pakkunud mitmeid meeskonna loomise võimalusi, mis toetavad teid tõsiselt tugeva meeskonna loomisel. Kuid oleme kindlad, et soovite keskenduda ka sellistele meeskonna loomise meetoditele, mida tänapäeval kasutatakse ülemaailmse mainega ettevõtetes. Ja just teie jaoks oleme teinud valiku parima ettevõttekultuuriga ettevõtteid.

Näited parimast ettevõttekultuurist

Esitatud teabe aluseks võtsime ajakirja Enterpreneur Ameerika väljaande materjalid, mis kajastavad sündmusi ettevõtluse ja ärimaailmast. Võtke julgelt teadmiseks teile meeldivad ideed ja rakendage neid oma töös.

Twitter

Igaüks, kes on selle ettevõtte ärikultuuriga tuttav, ütleb selle kohta ainult meelitavaid ja imetlevaid sõnu. Töötajate suhted on üles ehitatud sõprusele ja usaldusele, igaüht motiveerivad meeskonna eesmärgid. Sellele aitavad kaasa suurepärased töötingimused: infotunnid San Francisco peakorteri katusel, kust avanevad hingematvad panoraamvaated, maitsvad tasuta hommikusöögid, ühisklassid jooga ja palju muid boonuseid ja võimalusi. Iga Twitteri töötaja mõistab, et ta on väärtuslik liige inimeste meeskonnas, kes toovad maailmale väärtust.

Facebook

Sellest ettevõttest on juba ammu saanud ideaalse ettevõttekultuuri sümbol. Selle töötajatele on tagatud kõik mugavaks ja lõõgastavaks tööks vajalik: tervislik tasuta söök, vabaõhukontorid, võimalused lihtsaks meeskonnasuhtlemiseks, isiklikuks ja professionaalseks kasvuks. Meeskonnaliikmete pingete maandamiseks lõi juhtkond spetsiaalsed puhkeruumid mugava mööbli, heli- ja videotehnikaga. Ettevõte pöörab suurt tähelepanu oma töötajate emotsionaalsele ja vaimsele seisundile ning korraldab erinevaid vaba aja tegevusi alates ühistest lõõgastusseanssidest kuni show-äri superstaaride kontsertideni.

Google

Google on aastaid olnud parima ettevõttekultuuriga ettevõtete nimekirjas, mitte juhuslikult ning sellest lähtuvad paljud startupid. See uhkustab tasuta põnevate ekskursioonide korraldamisega jõusaalid, rahalised lisatasud, ettevõtte juhtide avakõned, maksimum mugavad tingimused tööd ja see pole veel kõik, mida Google'i lähenemine meeskonna loomisele pakub. Arengule ja meeskonna loomisele ettevõttes pööratakse sama tõsist tähelepanu kui äriküsimustele.

Adobe

Just selle ettevõtte arvele võib panna need, kelle juhtkond ei karda usaldada töötajaid kõige raskemate ülesannete täitma. Ja te ise puutute selle lähenemisviisi tulemustega kokku iga päev, sealhulgas arvutis. Lisaks paljude hüvede pakkumisele (toitlustamine, reisimine, rentimine, juurdepääs jõusaalidele, basseinidele jne) püüab Adobe juhtkond maksimeerida iga meeskonnaliikme loomingulist potentsiaali. See väljendub piiritus usalduses töötajate vastu, kõikvõimalike koolituste korraldamises meeskonna arendamiseks, tähelepanus inimeste elu pisimatele detailidele. Samuti puuduvad Adobel reitingud, mis sageli mängijaid demotiveerivad ning iga uustulnuk töötab treeneri käe all. Vigu tajutakse siin kui samme isikliku kasvu ja edu poole.

Southwest Airlines

See ettevõte on kuulus selle poolest, et selle kliendid kinnitavad üksmeelselt oma töötajate positiivset suhtumist, sõbralikkust ja "õnne". Organisatsioon on enam kui 40 turul olnud aasta jooksul välja töötanud oma ainulaadse ettevõttekultuuri. Igale töötajale pakutakse igasuguseid hüvesid, sealhulgas lennureisid. Harivad ja arendavad kollektiivsed üritused toimuvad regulaarselt. Meeskonnaliikmed puhkavad kõik koos, reisivad, külastavad meelelahutuskohti ja käivad täienduskursustel. Ühise eesmärgi saavutamine on üks seltskonna käske, mida jagavad eranditult kõik selle liikmed.

Zappos

Suurim jalatsitootja Zappos on tuntud mitte ainult kvaliteetsete toodete, vaid ka suurepärase ettevõttekultuuri poolest. On üllatav, et isegi koolituse algfaasis pakub ettevõte igale kandidaadile 2000 dollarit, kui ta keeldub selles töötamast, kuid sellega nõustuvad vaid vähesed - inimesed tahavad Zapposes nii väga töötada. Igasse uude töötajasse on esimestest päevadest peale sisendatud kümme ettevõtte väärtust, sealhulgas soov iga klient õnnelikuks teha ja meeskonnavaimu olulisus. Büroopoliitikal pole töötajate palgatasemega mingit pistmist – see sõltub ainult nende töö kvaliteedist ja töötajad ei ole meetodites piiratud. Meeskonna loomise ja meeskonna loomise koolituste jaoks on eraldatud tohutud summad.

Chevron

Erinevalt paljudest nafta- ja gaasikorporatsioonidest on Chevron kuulus oma suurepärase ettevõttekultuuri poolest. Juhtkond näitab tõeliselt hämmastavat muret oma inimeste turvalisuse pärast ja püüab neid igal võimalikul viisil toetada. Ettevõtte ettevõtete territooriumil on oma spordikeskused ja tervist parandavad kompleksid, spordiklubid, tennisehallid ja isegi baarid. Töötajatele on saadaval palju terviseprogramme. Pausid puhkamiseks tööpäeva jooksul on tööks vajalik tingimus, samuti osalemine meeskonna loomise ja selle arendamise koolitustel.

ruutruum

Vaatamata selle ettevõtte väikesele vanusele on see juba kogunud kuulsust kui üks New Yorgi parimaid ja siin on terve rida töökohti. Selle ettevõtte ärikultuuri iseloomustab loominguline, avatud ja lihtne õhkkond. Töötajate vahel puudub selgelt kehtestatud ja reguleeritud alluvus, lihttöölised ja juhid lahendavad probleeme samadel tingimustel. Kõigile on tagatud tervisekindlustus, paindlik puhkus ja kindel puhkusetasu, tasuta toitlustus ja palju muid hüvesid. Meeskonna loomise tegevused on ettevõtte elu kõige olulisem valdkond, mille väärtus ja tähendus on igale meeskonnaliikmele äärmiselt selge.

Warby Parker

Selles 2010. aastast prille tootvas ja müüvas ettevõttes on kõik keskendunud otsesele suhtlemisele klientidega ja vastuvõetava hinnapoliitika hoidmisele. Oma töötajate jaoks on väärtus aga ainulaadses ettevõttekultuuris, mille arendamine ja kujunemine toimub kõrgeimal tasemel. Töötajate stimuleerimiseks ja meeskonnavaimu tõstmiseks korraldab ettevõte süstemaatiliselt ebatavalisi temaatilisi õhtusööke ja koosolekuid, meelelahutus- ja võistlusprogramme, arendavaid ja ühendavaid üritusi nagu seminarid, meeskonnatöö koolitused, tavalised jne. Meeskonna väärtus ja ühised eesmärgid on Warby Parkeri sisemise viisi kõige olulisem aspekt.

Neid ja teisi sarnaseid meeskonna loomise tehnikaid saab edukalt rakendada ka oma meeskonna loomisel ja ühendamisel. Kordame, et Venemaa jaoks on paljud ülalkirjeldatud meetodid endiselt uudsed, kuid see ei tohiks olla takistuseks. Vastupidi, loovust näidates, kaasaegseid globaalseid meeskonna loomise trende järgides saavad juhid ja juhid suurepärase võimaluse tuua oma meeskonna töösse uudsust, intriigi, huvi, ebatavalisust ja originaalsust. Mida loomingulisemat praktikat rakendate, seda tihedamad ja tõsisemad on õnnestumised.

Ja kui praktikast rääkida, siis on aeg liikuda edasi meie kursuse puhtpraktilise osa juurde. Kui esimeses kolmes tunnis oli jutt rohkem meeskonnatöö teoreetilistest alustest, siis kaks järgmist tundi on pühendatud eranditult sellele, mida on vaja teha, et kirju inimgrupp ühtseks tervikuks muuta. Meie meeskonna loomise koolituse järgmine tund on pühendatud meeskonna loomise mängudele. Alguses räägime põgusalt selliste ürituste eesmärkidest ning põhiosas vaatleme mitukümmend tulemuslikku mängu ja viit originaalset viisi meeskonna ühendamiseks.

Kas soovite oma teadmisi proovile panna?

Kui soovite testida oma teoreetilisi teadmisi kursuse teemal ja mõista, kuidas see teile sobib, võite sooritada meie testi. Iga küsimuse puhul saab õige olla ainult 1 variant. Pärast ühe valiku valimist liigub süsteem automaatselt järgmise küsimuse juurde.

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-1.jpg" alt="(!LANG:>MEESKOND JA MEESKONNA KOOSTÖÖ JUHTIMINE">!}

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-2.jpg" alt="(!KEEL:>SUHTLEMISEKS JA SUHTES ÜHISTE VÕI ÜHISTE VÄÄRTUSTE MÄÄRAMISEKS"> К КОММУНИКАЦИИ И ВЗАИМООТНОШЕНИЯ О ОБЩИЕ ЦЕЛИ И ЦЕННОСТИ М МОРАЛЬНЫЙ НАСТРОЙ А АТМОСФЕРА ПРИЗНАНИЯ И УВАЖЕНИЯ Н НАЛИЧИЕ ВНУТРЕННЕЙ ЭНЕРГИИ(СИНЕРГИЯ) Д ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТА А АБСОЛЮТНАЯ ГИБКОСТЬ!}

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-3.jpg" alt="(!LANG:> Meeskond on grupp inimesi, kellel on ühised eesmärgid, üksteist täiendavad oskused ja"> Команда – это группа людей, имеющих общие цели, взаимодополняющие навыки и умения, !} kõrge tase vastastikune sõltuvus ja jagatud vastutus tulemuste saavutamise eest.

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-4.jpg" alt="(!LANG:> Käsul on rühmaga võrreldes järgmised lisaomadused:"> Команда обладает следующими дополнительными по сравнению с группой характеристиками: члены команды преследуют общую цель или задачу; осуществление этой цели или задачи требует сотрудничества членов команды и координации их усилий; взаимодействие членов команды осуществляется регулярно и часто.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-5.jpg" alt="(!LANG:> Meeskonnatöö eelised ja puudused Meeskonnatööl on järgmised eelised:"> Достоинства и недостатки командной работы Работа командой имеет следующие достоинства: возможность объединения разнообразных знаний и навыков для решения задачи или проблемы, «повышение ценности особого вклада каждого участника, возможность для людей учиться друг у друга, взаимная поддержка, возможность для членов команды вдохновлять и мотивировать друга, определенная степень независимости от остальных подразделений организации.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-6.jpg" alt="(!LANG:>Meeskonnatööl on teatud puudused, isegi kui käsk töötab hästi:"> Работа командой имеет и определенные недостатки, даже в том случае, если команда работает хорошо: слишком большая изоляция от остальных подразделений организации приводит к тому, что цели команды вступают в противоречие с целями организации, давление команды на своих членов обусловливает нереалистичное восприятие окружающей действительности (групповое мышление), конкуренция между командами вызывает конфликты, возникают конфликты между отдельными членами команды.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-7.jpg" alt="(!LANG:>Meeskonna moodustamise ja arendamise mudelid">!}

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-8.jpg" alt="(!LANG:> MEESKONNA vastastikuse teabe TEKKIMINE JA ARENG 1) kohanemise etapp analüüs"> ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ КОМАНД 1) адаптация этап взаимного информирования и анализа задач; 2) группирование - характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам); 3) кооперация - происходит осознание желания работать над решением задачи; 4) нормирование деятельности - разрабатываются принципы группового взаимодействия; 5) функционирование - стадия принятия решений, характеризующаяся конструктивными попытками успешного решения задачи) (Т. Ю. Базаров, И. В. Рыбкин, Т. С. Пыркова).!}

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-9.jpg" alt="(!LANG:>"> Модель Б. Такмэна Две сферы групповой активности: деловая (решение групповой задачи) межличностная (развитие групповой структуры). Недостаток: не учитывается связь между обеими сферами групповой активности.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-10.jpg" alt="(!LANG:> Inimestevahelise tegevuse valdkonnas: - "kontrollimine ja sõltuvus " laval, vihjab"> В сфере межличностной активности: - стадия «проверки и зависимости» , предполагающая ориентировку членов группы в характере действий друга и поиск взаимоприемлемого межличностного поведения; - стадия «внутреннего конфликта» , основная особенность которой - нарушение взаимодействия и отсутствие единства между членами группы; - стадия «развития групповой сплоченности» , достигаемая посредством постепенной гармонизации отношений, исчезновения межличностных конфликтов; - стадия «функционально-ролевой соотнесенности» , связанная с образованием ролевой структуры группы, являющейся «своеобразным резонатором» , посредством которого «проигрывается» групповая задача.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-11.jpg" alt="(!LANG:> siis"> В сфере деловой активности: - стадия «ориентировки в задаче» , то есть поиск членами группы оптимального способа решения задачи; - стадия «эмоционального ответа на требования задачи» , состоящую в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи вследствие несовпадения личных намерений индивидов с предписаниями последней; - стадия «открытого обмена релевантными интерпретациями» - этап групповой жизни, на котором имеет место максимальный информационный обмен, позволяющий партнерам глубже проникнуть в намерения друга, предложить альтернативную трактовку информации; - стадия «принятия решений» - этап, характеризующийся конструктивными попытками успешного решения задачи.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-12.jpg" alt="(!LANG:> Mudel M. Kelly Algse orientatsiooni 1. etapp; 2. etapp konflikt , segadus"> Модель М. Келли 1. стадия первоначальной ориентации; 2. стадия конфликта, конфузии и сопротивления; 3. стадия консолидации вокруг задачи; 4. стадия командой работы и решения задачи; 5. стадия перехода к решению другой задачи.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-13.jpg" alt="(!LANG:> J. W. Neustra ja C. Davise mudel"> Модель Дж. В. Ньюстра и К. Дэвиса 1 ФОРМИНГ 1 1 ФОРМИНГ: начальная стадия образования команды, когда коллектив являясь псевдокомандой сверяет цели, определяет роли, притирается…!}

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-14.jpg" alt="(!LANG:> J. W. Neustra ja C. Davise mudel"> Модель Дж. В. Ньюстра и К. Дэвиса 1 ФОРМИНГ 2 ШТОРМИНГ 1 2 2 ШТОРМИНГ: стадия, связанная с бурлением внутри команды, когда происходят конфликты интересов переоценка выбранных ролей в рамках команды!}

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-15.jpg" alt="(!LANG:> J. W. Neustra ja C. Davise mudel"> Модель Дж. В. Ньюстра и К. Дэвиса 1 ФОРМИНГ 2 ШТОРМИНГ 3 НОРМАЛИЗАЦИЯ 1 2 3 НОРМАЛИЗАЦИЯ: достижение поставленных командой когда собранный коллектив уже является командой, цели ясны, роли понятны, остается заниматься поиском компромиссов, формировать организационную культуру…!}

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-16.jpg" alt="(!LANG:> J. W. Neustra ja C. Davise mudel"> Модель Дж. В. Ньюстра и К. Дэвиса 1 ФОРМИНГ 4 2 ШТОРМИНГ 3 НОРМАЛИЗАЦИЯ 1 4 РАСПАД 2 4 РАСПАД: стадия, на которой происходит завершение Работы коллектива как команды, когда по факту в идеале должны быть достигнуты цели, поставленные перед командой!}

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-17.jpg" alt="(!LANG:> Kolmetasandiline meeskonna loomise mudel Tase A. Ühine töörühm."> Трехуровневая модель командообразований Уровень А. Сплоченная рабочая группа. На уровне А – сплоченная рабочая группа, члены команды рассматривают себя членами одной рабочей группы, но их работа в основном не зависит от работы друга. У них не возникает потребности в распределении работы между собой. Вносят определенный вклад в результат работы данного подразделения. Для такой группы характерно: наличие разделяемой всеми цели; каждый чувствует себя принятым группой и имеет возможность влиять на других. Сплоченная рабочая группа фокусируется на потребностях ее отдельных членов.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-18.jpg" alt="(!LANG:> Tase B. Tõhus töömeeskond. B-tasemel - tõhus töö meeskond"> Уровень В. Эффективная рабочая команда. На уровне В - эффективная рабочая команда, внимание фокусируется на увеличении производительности. Ее члены взаимозависимы, поэтому у них возникает необходимость распределять работу для достижения общей цели. Эффективная рабочая команда: функционирует как автономное подразделение в организации; члены группы делятся друг с другом рабочей информацией; имеет цели и задачи, разделяемые и понимаемые всеми. Эффективная рабочая команда фокусируется на увеличении ее эффективности при достижении рабочих задач как самоорганизующаяся, самоуправляющаяся команда.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-19.jpg" alt="(!LANG:> Tase C. Tõhus organisatsiooniline kompleks. Tasemel"> Уровень С. Эффективный организационный комплекс. На уровне С – эффективный организационный комплекс фокусируется на потребностях организации в целом. Эффективное организационное объединение имеет признаки как сплоченной рабочей группы, так и эффективной рабочей команды: каждая команда связана с другими командами организации или с функциями для выполнения различных проектов; командные ресурсы, как человеческие, так и материальные, разделяются с другими командами организации или их функциями; команда оказывает влияние на политику и стратегию в организации; люди входят и выходят из команды в соответствии с потребностями и временем проекта или в соответствии с ходом работы. Эффективный организационный комплекс объединяет работу отдельных команд большой организации, устанавливает между ними сотрудничающий стиль и функционирует способом разделяемой всеми командности.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-21.jpg" alt="(!LANG:>Parameetrid Tase A Tase B Tase C Identifikaator"> Параметры Уровень А Уровень В Уровень С Идентифи- Вначале определение Высокая Осознание кация индивидуальной работы, идентификация с причастности к а затем ее места в собственной другим командам группе командой больше, чем идентификация с собственной командой Процесс Связан с Разделяется между принятия индивидуальным и между членами командами и решений групповым вкладом группы другими частями организации Коммуни- Формальные совещания Обширная Широкое кации для сообщения о обратная связь. использование результатах работы Частые внутри- и группы. Неформальные, спонтанные межкомандной спонтанные неформальные обратной связи. коммуникации сведены коммуникации Коммуникации в стиле «наша организация»!}

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-22.jpg" alt="(!LANG:>Rühma mugav ühtsus, põhimeeleolu grupi tugi, kaitse"> Групповая Комфортная Единство, Главный настрой атмосфера групповая поддержка, защита направлен на атмосфера командных целей и сотрудничество и задач. удовлетворение Чувство каждого в принадлежности к организации; «нашей команде» улучшение и совершенствование в целом Уважение и В основном Уважение и Осознание усилий по поддержка в уважение и восхищение в построению доверия группе поддержка за команде за с другими группами индивидуальные выполнение и командами в знания и навыки разделяемых целей организации Синергия Результат Чувство победы индивидуальных через достижения вкладов целей «нашей цели всей команды» организации!}

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-23.jpg" alt="(!LANG:> MEESKONNA LIIGID Funktsionaalne meeskond Moodustatud erinevate osakondade esindajatest"> ТИПЫ КОМАНД Кросс-функциональная команда Формируется из представителей различных подразделений формальной организации и отражает их интересы. Для команд этого типа характерно наличие конкретного, одноразового задания, обозначающего результат, проблему или возможность. Продолжительность существования команды определяется завершенностью задания. Для членов команды работа над заданием является вторичной по отношению к их основной работе. Руководитель команды может быть формально назначенным или выбранным из членов команды.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-24.jpg" alt="(!LANG:> KÄSLU TÜÜBID Terve käsk Intakt - terve,"> ТИПЫ КОМАНД Интактная команда Интактный – нетронутый, неповрежденный, целый, является производственным подразделением или долговременно существующей рабочей группой, производящей определенный продукт или услугу. Она может иметь руководителя, который, не являясь членом команды, обеспечивает порядок и координацию работ, что позволяет членам команды фокусировать усилия на поставленных задачах. В других случаях команда может иметь руководителя, являющегося членом команды, который также проводит собрания и координирует взаимосвязи команды с другими группами. Роль руководителя может выполняться и попеременно членами группы по мере развития их лидерских навыков или в зависимости от ситуации.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-25.jpg" alt="(!LANG:> Käskude sihtmärgid"> Цели команд Цели создаются для выполнения заданий, стоящих перед командой, и для поддержания организационной миссии. Командные цели могут быть разбиты на три части: определение рабочего процесса или решения, соответствующего организационному видению, или их совершенствование; разработка рекомендаций по выполнению этих процессов, решений и усовершенствований; выполнение этих рекомендации.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-26.jpg" alt="(!LANG:> Suure jõudlusega meeskonnaks saamise protsess Ø edukaks meeskonnaks saamine on"> Процесс становления высокоэффективной команды Ø Процесс становления высокоэффективной команды заключается в эволюции коллектива от рабочей группы к команде и далее к высокоэффективной команде Ø Рабочая группа – группа специалистов, объединенных косвенно и не разделяющих общей ответственности и целей (каждый отвечает за свое отдельное невзаимосвязанное дело/задачу) Ø Команда – группа, объединенная общими целями, с разделением ответственности Ø Разделение ответственностиЧувство взаимной ответственности – ключевая вещь в переходе от группы к команде. Это чувство нельзя «ввести» приказом или распоряжением, его можно только воспитать, развить. . .!}

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-27.jpg" alt="(!LANG:> Suure tulemuslikkusega meeskonna omadused 1. Ühiste eesmärkide mõistmine Vastutuse jagamine"> Характеристики высокоэффективной команды 1. Понимание общих целей, 2. Разделение ответственности за ее достижение 3. Открытость во взаимоотношениях членов команды 4. Доверие и взаимоуважение 5. Эффективные рабочие процедуры между участниками 6. Преимущества, основанные на индивидуальностях 7. Гибкость и адаптивность 8. Непрерывное развитие и обучение!}

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-28.jpg" alt="(!LANG:> Suure jõudlusega meeskonna omadused 1. Liikme ühiste eesmärkide mõistmine"> Характеристики высокоэффективной команды 1. Понимание общих целей Члены команды обладают ясным пониманием причин и целей их совместной деятельности Члены команды оценивают успех своих работ по степени достижения целей проекта Команда имеет четкие приоритеты Члены команды осознают уникальность и необходимость из работы в проекте Члены команды нацелены на следование высоким стандартам и качеству работ!}

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-29.jpg" alt="(!LANG:> Suure jõudlusega meeskonna omadused 2. Vastutuse jagamine achi eest seda"> Характеристики высокоэффективной команды 2. Разделение ответственности за ее достижение Каждый член команды отвечает за !} üldine tulemus Igal meeskonnaliikmel on selge arusaam individuaalsetest eesmärkidest Meeskonnaliikmed võtavad initsiatiivi ühiste tegevuste koordineerimiseks Meeskond püüdleb ühiste lahenduste põhjaliku uurimise poole ja väldib kergeid kompromisse

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-30.jpg" alt="(!LANG:> Tubli meeskonna omadused 3. Liikmed Avatus suhetes"> Характеристики высокоэффективной команды 3. Открытость во взаимоотношениях Члены команды открыто высказывают свое мнение о состоянии проекта не опасаясь реакции руководства Члены команды активно участвуют в обсуждениях команды Внимательно прислушиваются к мнению коллег Располагают информацией для коллективной и индивидуальной работы Уважают индивидуальные мнения каждого и открыто отстаивают свою позицию!}

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-31.jpg" alt="(!LANG:> Hea tulemuslikkusega meeskonna omadused 4. Usaldus ja vastastikune austus"> Характеристики высокоэффективной команды 4. Доверие и взаимное уважение Каждый член команды ощущает оценку своего индивидуального вклада, доверие и уважение сотоварищей Команда заинтересована в рабочих идеях, а не в том, кто их автор Члены команды запрашивают, получают и дают объективные отзывы Члены команды откровенны и чистосердечны в своих отзывах Члены команды гордятся своей принадлежностью к команде и проявляют взаимную заботу!}

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-32.jpg" alt="(!LANG:> Väga tõhusa meeskonna omadused 5. Tõhus meeskonnatöö protseduur"> Характеристики высокоэффективной команды 5. Эффективные рабочие процедуры Команда располагает !} tõhusad vahendid töö planeerimine ja jälgimine Igal meeskonnaliikmel on võimalus tööplaani üle järele mõelda ja kommenteerida enne selle elluviimise alustamist Selged, üldtunnustatud protseduurid võimaldavad meeskonnaliikmetel tõhusalt suhelda. Meeskond teeb otsuseid vastavalt vastuvõetud protseduurile ja rollidele (võimalik, et kollektiivselt)

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-33.jpg" alt="(!LANG:> Suure tulemuslikkusega meeskonna omadused 6. Isiksusel põhinevad eelised"> Характеристики высокоэффективной команды 6. Преимущества, основанные на индивидуальностях Члены команды ощущают и полностью используют личные знания, опыт и сильные стороны каждого из них Стремятся выгодно использовать индивидуальные качества Избегают коллективного мышления и стереотипов Приветствуют появление в коллективе людей со свежими взглядами, идеями, знаниями Поощряют критическую оценку и самооценку!}

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-34.jpg" alt="(!LANG:> Suure jõudlusega meeskonna omadused 7. Paindlikkus ja kohanemisvõime"> Характеристики высокоэффективной команды 7. Гибкость и адаптивность Члены команды постоянно совершенствуют принятые процедуры совместной работы Отвечают быстро и гибко на внешние воздействия Реализуют различные функции в соответствии с разделенными ролями и ответственностью Команда реагирует на меняющиеся потребности ее членов Изменения воспринимаются командой как возможность переосмыслить принятые подходы!}

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-35.jpg" alt="(!LANG:> Suure jõudlusega meeskonna tunnused 8. Pidev areng ja õppimine"> Характеристики высокоэффективной команды 8. Непрерывное развитие и обучение Члены команды поддерживают инициативу и инновации Осмысливают и учатся на ошибках Изучают и принимают опыт других команд Поощряют индивидуальную работу над собой и совершенствование знаний!}

I"> РОЛЕВАЯ СТРУКТУРА В КОМАНДЕ ХАРИЗМА ОБАЯНИЕ УХОЖЕННАЯ ВНЕШНОСТЬ ЛИДЕР!}

Sa"> РОЛЕВАЯ СТРУКТУРА В КОМАНДЕ ИННОВАТОР РЕАЛИЗАТОР ИМПУЛЬСИВНЫЙ ГЕНЕРАТОР ИДЕЙ!}

Sa"> РОЛЕВАЯ СТРУКТУРА В КОМАНДЕ РАЦИОНАЛИСТ ПЛАНОВИК ТАКТИК КООРДИНАТОР!}

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-39.jpg" alt="(!LANG:>ROLLI STRUKTUUR MEESKONNAS PÄDEV MÕTE"> РОЛЕВАЯ СТРУКТУРА В КОМАНДЕ КОМПЕТЕНТНЫЙ ВДУМЧИВЫЙ СПОСОБНЫЙ К РЕФЛЕКСИИ ЭКСПЕРТ!}

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-40.jpg" alt="(!KEEL:>ROLLIDE STRUKTUUR MEESKONNAS, KES SAAB HINDAMATA"> РОЛЕВАЯ СТРУКТУРА В КОМАНДЕ УМЕЮЩИЙ ОЦЕНИВАТЬ ВОЗМОЖНЫЕ РИСКИ АНАЛИТИК КРИТИК СКЕПТИК!}

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-41.jpg" alt="(!LANG:> Juhised eduka meeskonna arenguetappide juhtimiseks"> Рекомендации лидеру по управлению стадиями развития высокоэффективной команды От активной позиции Лидера, направляющего команду на стадии ее формирования, зависит скорость прохождения командой последующих стадий Эффективность команды определяется на каждой из стадий ее работоспособностью (ориентацией на задачу) и сплоченностью (ориентацией на взаимную поддержку) В процессе перехода от стадии нормирования к стадии выполнения в командах может возникнуть кризис, связанный с давлением сроков, планов, элементов созданной структуры. . . При этом Лидер должен быть готов к попытке переосмысления приоритетов, изменения планов, возможного отказа от выбранной стратегии реализации Для повышения взаимозависимости между членами команды Лидеру следует: Поощрять совместное выполнение задач Планировать работы, требующие совместного труда команды.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-42.jpg" alt="(!LANG:> Näpunäiteid juhile, kuidas juhtida suure jõudlusega ettevõtte arenguetappe meeskond"> Рекомендации лидеру по управлению стадиями развития высокоэффективной команды Поощрять проявление индивидуальных качеств, обеспечивающих достижение общих целей команды Возникающие проблемы могут вернуть команду на предыдущую стадию (например, от выполнения к бушеванию). Лидер обязан помочь команде быстро вернуться в следующую стадию, подчеркивая преимущества, которые уже ощутили на этой стадии члены команды Многие проекты не требуют от команды высокой эффективности. Не ожидайте от всех команд этого уровня работы Конфликт в команде не является трагедией. Наличие конфликтов – нормальное явление Команда должна иметь опыт разрешения конфликтных ситуаций!}

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-43.jpg" alt="(!KEEL:>MEESKOND VÕI HIERARHIA: MIS ON PAREM? ?"> КОМАНДА ИЛИ ИЕРАРХИЯ: ЧТО ЛУЧШЕ? ЧТО ВЫБРАТЬ? КОМАНДА? ИЕРАРХИЯ!}

Src="https://present5.com/presentation/3/17196007_137984834.pdf-img/17196007_137984834.pdf-44.jpg" alt="(!LANG:>"> КОМАНДНОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ/// ПРЕИМУЩЕСТВА ПРЕИМУЩЕСТВА РАБОТЫ В ИЕРАРХИИ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ понятный регламент делегирование полномочий стабильный формат компетентностный подход НЕДОСТАТКИ многообразие работ РАБОТЫ В ИЕРАРХИИ возможность ротаций снижение мотивации НЕДОСТАТКИ однотипная работа КОМАНДНОЙ РАБОТЫ отсутствие делегирования неготовность к демократии исключение творчества!}

Koolitus "Tõhus meeskonnatöö"

Programmi eesmärgid:

Luua mitteametlikus keskkonnas optimaalne suhtlusstruktuur töötajate ja ettevõtte osakondade vahel, et tagada edasine koordineeritud tegevus.

Tunnetada vajadust positiivse ettekujutuse järele ettevõttes sisseviidavatest muudatustest.

Koolitada koolitusel osalejaid tõhusa meeskonnatöö oskusteks.

Pakkuge tööriistu tõhusaks suhtlemiseks muudatuste elluviimise protsessis.

Luua eeldused vastutuspositsiooni tugevdamiseks seoses muutustega.

Selle tulemusena saavad osalejad:

• · Mõista meeskonnatöö efektiivsust.
• · Omandada suhtlustehnikaid ja -tehnoloogiaid, mis suurendavad meeskonnatöö efektiivsust.
• · Kasutada praktikas konfliktide ennetamise ja juhtimise mudelit erinevatel tasanditel.
• Tõsta motivatsiooni ühiste eesmärkide saavutamiseks tööl.

Selle koolituse lisamõjuks on loominguline impulss, iga osaleja poolt oma rolli meeskonnas, eesmärkide, eesmärkide ja meeskonna arenguväljavaadete ümbermõtestamine. Koolitus aitab tuvastada ka peidetud ressursse ja ulatust uus tase interaktsioonid. Lisaks omandavad osalejad töö käigus eesmärkide saavutamiseks vajalike oskuste süsteemi, mis sisaldab: teadmisi - mida ja miks teha, oskust - kuidas seda teha, soovi - motivatsiooni seda teha.

Töömeetodid:

Kavandatav programm näeb ette osalejate aktiivse kaasamise õppeprotsessi, lähtudes rühmatöö meetoditest. Koolitus on koolitusprogramm, mille peamiseks tulemuseks on tõhusa meeskonnatöö oskuse omandamine. Enamik harjutusi on üles ehitatud nii, et rühmatöö tulemus sõltub kõigi pingutustest, mistõttu osalejad "peavad" tegutsema koos "ühtse meeskonnana".

Ligikaudu 30% koolitusajast kulub meeskonnas tulemusliku töö põhimõtete arvestamisele, 70% hõivavad praktilised harjutused, rollimängud ja meeskonnamängud.

Osalejad saavad hõlpsasti kasutatava materjali, mis jääb peale koolitust kaasa ja aitab töös.

Programmi põhielemendid: 1. osa – 70% praktika (mängud), 30% teooria.

• 1. Meeskond kui ettevõtte töötajate vahelise suhtluse vorm.
• Mis on meeskond. Meeskonna mudel
• Erinevus meeskonna ja inimrühma vahel.
• · Meeskonnategevuse eelised ja piirangud.
• · Mis kasu on meeskonnatöö kasutamisest ettevõttes?
• · „Meie“ kultuuri ja meeskonnavaimu loomine.
• 2. Tõhusa meeskonna struktuuri ülesehitamine.
• Meeskonna loomise etapid.
• · Formaalne ja mitteametlik juhtimine. Meeskonnas mitu liidrit. Interaktsiooni põhimõtted.
• · Psühholoogilised tüübid ja efektiivne rollijaotus meeskonnas tulemuste optimaalseks saavutamiseks.
• 3. Kui lihtne on muutustesse "sisse sattuda".
• · Süsteemne lähenemine muudatuste juhtimisele.
• Organisatsiooni muutuste põhjused.
• · Muuda valemit. Peamised muudatustega seotud raskused.
• · Isiksuse käitumise tüpoloogia muutuste perioodil.
• · Muutustele vastupanu põhjused: viis muutustele reageerimise tegurit.
• Muutuste vastupanu ületamine.
• · Muuda tuge. "Tulemusraam" kui muudatuste haldustööriist.
• 4. Meeskonnavaimu kujundamine.
• · Suhtuge oma töösse positiivselt.
• · Meeskonnavaimu loomiseks vajalikud tingimused: vastutustunne, lojaalsus ja algatusvõime.
• · Erinevad arusaamad vastutusest. Mida on vaja, et kõik saaksid vastutada. Iga töötaja vastutus panga lõpptulemuse ja edu eest. Vastutus kui valik.
• 5. Tõhus suhtlus meeskonnas.
• · Tõhusa suhtluse reeglid.
• · Konstruktiivse interaktsiooni konstrueerimise oskused.
• · Võitluse kontekst ja koostöö kontekst. Partnerlus ja win-win strateegia.
• · Konfliktide ennetamine ja juhtimine meeskonnas. Mis on konflikt. Kuidas tekivad konfliktid. Millised on konfliktid. Mudelid edukaks konfliktide lahendamiseks.
• · Paindlikkus ja aktsepteerimine – uues keskkonnas konstruktiivse suhtlemise alus.
• · Tagasiside vajalikkus ja ülesanded.
• 6. Päeva kokkuvõtete tegemine.

Koolituse käigus omandatud teadmiste ja oskuste kokkuvõte ja süstematiseerimine mängulises vormis.

2. osa – Mäng-quest looduses (100% praktika).

Mängu stsenaarium selgub pärast eelkohtumist! See on üks valikutest.

Mänguülesanne - "Luure lahingus"

Mängus osalejad jagunevad 2 võistkonda ja lähevad marsruudile, täites selle käigus ülesandeid, mille eesmärk on meeskonnatöö ja ühtekuuluvust. Ülesanded on huvitavad, mitte sama tüüpi ja kohati täiesti ootamatud. Emotsioonidel mängimine aitab kaasa “lähedasemale” tutvusele ja produktiivsele suhtele osalejate vahel.

Töömeetodid: Ülesanne on korraldatud aktiivse mänguna. Rühma juhivad spetsiaalselt koolitatud instruktorid. Ülesanded ja reeglid on sõnastatud nii, et grupp saaks maksimaalse kogemuse suhtlemisest teel eesmärgi saavutamiseni.

Koolitaja-juhendaja annab grupile töös maksimaalse vabaduse ning sekkub sündmuste käiku vaid vajadusel, suunates ja koordineerides tööd ja arutelude kulgu grupis.

Tema ülesandeks on panna inimesed grupis võimalikult palju omavahel oma kogemusi, emotsioone ja õppetunde jagama, avastama endas ja partnerites uusi omadusi, looma uusi usalduslikke suhteid ning mõistma kõiki ühtses meeskonnas töötamise eeliseid.

Mängu "Luure võitluses" stsenaarium

Mängu formaalne eesmärk on "tee läbi lõigata" ja jõuda eesmärgini, leida aare.

Meeskond jaguneb funktsionaalsel alusel 2 osaks: skaudid ja järgijad.

Ülesanne on ühine – läbida kõik etapid, koguda kõik võtmed ja leida aare. Iga etapp on üks või mitu harjutust - mängu, mille sooritamisel saab meeskond võtme. On vaja koguda 5 "peamist" ja 2 "abi" võtit. Mis vahe on "põhi-" ja "abi" klahvidel, jääb mängu lõpuni kõigile osalejatele mõistatuseks. Abiklahvid ei pruugi olla kasulikud. Võti väljastatakse ainult siis, kui "järgijad" läbivad etapi. Pärast kõigi võtmete kogumist peab kogu meeskond aarde ise üles leidma. Seda saab teha vihjete abil, mis peidetakse samuti mängualasse.

"Skautide" meeskonna ülesandeks on läbida ülesanded selleks ettenähtud kohtades, lahendada ülesandeid ja jätta "järgijatele" mõned vihjeelemendid (st kirjalik algoritm ülesande täitmiseks). Skaudid võtmeid ei kogu. Nad läbivad lavalt ja jätavad endast maha vihje – algoritmi ja liiguvad edasi.

"Jälgijate" ülesanne on liikuda samal marsruudil "skautide jälgedes". Nad läbivad etapid, võttes arvesse skautide vasakut nooti, ​​ja iga etapi lõpus saavad nad võtme. Võti väljastatakse ainult siis, kui “järgijad” etapi läbivad.

Viimane etapp on aarde otsimine, "skautid" ja "järgijad" lähevad koos.

Mängu eesmärgini pääsete ainult läbides kogu marsruudi kõigi üksustega ja kogudes kõik võtmed. Aeg kogu marsruudi läbimiseks ja aarde otsimiseks on piiratud.

Ajal, mil "skautide" salk lahendab esimese põhiülesande, läbivad "järgijate" salgad soojendusharjutused.

Käitumise struktuur:

• 1. Sissejuhatav vestlus ja briifing. Meeskonna moodustamine.
• 2. Soojenda.

Soojenduseesmärgid: valmistuda edasiseks tööks, luua kontakt osalejate vahel füüsilisel ja psühholoogilisel tasandil, luua kontakt grupi ja koolitaja-juhendaja vahel, saada kogemusi koostööst. Ja see on ka "jõu" test, üksteise mõistmine ja esimene ettekujutus osalejate võimetest.

Treening sisaldab üldfüüsilised harjutused"Usalda" jne.

Need harjutused võimaldavad teil mõista ja välja töötada sellised kategooriad nagu valik, usaldus, vastutus, turvalisus, iga osaleja väärtus.

3. Meeskonnaharjutused.

Meeskonnaharjutuste sooritamise tingimused aitavad võimalikult palju kaasa meeskonnavaimu kujunemisele. Osalejad töötavad aktiivselt selliste kategooriatega nagu tulemusele orienteeritus, iga inimese olulisus meeskonnas, oskus iga inimest ära kuulata ja ära kuulata, paindlikkus meeskonnaliikmetega läbirääkimistel, oskus jõuda kokkuleppele, konfliktide lahendamine, üksteise toetamine , vastutus.

Harjutuste arvu määrab peainstruktor, lähtudes rühma seisundist ja protsessidest igal ajahetkel.

Harjutuste loetelu: "Veeb", "Labürint", "Saba juhib pead", "Kõik pardal", "Pimedad numbrid", "Mürgitatud õhk", "Ehitus", "Tuli", Suusatamine jne.

Lõpumäng.

Selle harjutuse sooritamiseks ühendatakse kõik üksused üheks suureks meeskonnaks. See etapp toimub otsingu vormis. Aarde leidmiseks kasutab meeskond vihjeid, mis nad mängu territooriumilt leiavad. Esimene vihje, mille nad saavad, on treenerilt. Eesmärgi saavutamiseks on inimestel vaja ära kasutada kõik eelnevate etappide õppetunnid, iga meeskonnaliikme täielik kaasatus ja võidutahe.

4. Emotsionaalne side.

Selles etapis õpivad koolitusel osalejad üksteise meeleolu emotsionaalselt mõistma, emotsionaalset tuge pakkuma. Selleks pakutakse välja harjutused "Kuum tool", "Akvaarium".

5. Lõpupidu.

Osalejad vahetavad arvamusi, jagavad muljeid ja selle päeva jooksul tehtud järeldusi. Nad tänavad üksteist tehtud avastuste ja saadud tulemuste eest.